Tegevjuhid ütlevad, et personalijuhtimine on äriedu jaoks kesksel kohal: 5 kriitilist nihet

See on vaieldamatult kõige keerulisem aeg personalivaldkonnas tegutsemiseks. See on ka kõige parem. Kuna paljud äriprobleemid on ajendatud inimestest, talentidest ja tööjõust, on personalitöötajatel õige aeg lõpuks laua taha istuda.

Kuid vaatamata ilmselgele nõudele, et HR-i roll luua ja säilitada positiivne ja produktiivne töö tulevik, ei ole see automaatne. Viis vahetust sillutab teed HR-ile suurepärase mõju saavutamisele ja edule.

Hea uudis on see, et 89% tegevjuhtidest leiab, et personalil peaks olema ettevõttes keskne roll. Accenture. Halb uudis on see, et vaid 45% tegevjuhtidest ütlevad, et nad loovad tingimused, et personal saaks edukaks ärikasvuks.

Ilmselgelt on arenguruumi.

5 vahetust HR Impact jaoks

HR-i võimalus on märkimisväärne.

Nr 1 – mitte ainult laua taga, sisseehitatud kogu organisatsiooni

Aastakümneid on personalijuhtimise mantra keskendunud soovile ja kohustusele olla laua taga. Ja see on täiesti loogiline. Oskus juhtida, mõjutada, lahendada ja toetada eeldab ju probleemide tundmist ja kontakti teiste mõjutajatega.

Kuid veelgi enam peab personalijuhtimine olema organisatsiooniga integreeritud, põimitud ja läbi põimunud. Kõikvõimalike valdkondade tundmine aitab koostada kõikehõlmavat strateegiat. Ja tugev igasuguste mõjutajate võrgustik aitab ka personalispetsialistidel oma mõju laiendada.

Accenture'i andmed näitasid, et kõige paremini toimivatel CHRO-del on neli korda tõenäolisem tugevad suhted kogu organisatsioonis ja eriti C-komplektis. Eriti tõenäoliselt olid neil vastastikku mõjukad suhted tegevjuhi ning finants-, tehnoloogia- ja operatsioonide kõrgemate juhtidega. Lisaks olid neil tõenäolisemalt tugevad juhtimisoskused üldiselt.

Sotsiaalne kapital viitab ressurssidele, teadmistele ja võimetele, mida inimesed saavad suhete kaudu teistega. See on kollegiaalsusele, usaldusele ja vastastikkusele rajatud konstruktiivne võrk ja side organisatsiooni sees ja üle selle. Need on suhtekanalid, mis pakuvad võimalust juhendamiseks, õppimiseks, nõustamiseks ja tunnustamiseks. Kui üksikisikutel ja organisatsioonidel on tugev sotsiaalne kapital, aitab see kaasa positiivsete tunnete tekkele töö suhtes ja suurendab ka tõhusust.

Suurim mõju organisatsiooni sees on nii sotsiaalse kapitali sidumisel kui ka sildamisel. Personalispetsialistid on hästi teenindatud suhete arendamiseks meeskondade ja rühmade sees (sotsiaalse kapitali sidumine), aga ka meeskondade vahel, ühendades kogu organisatsiooni.

Mõelge parimatele võrkudele pigem kiirteedele kui pinnasteedele. Mustusteed kujutavad endast ühe või kahe meeskonnaliikme jalgteed, kes rändavad meeskonna sees ja nende vahel, õppides ja luues suhteid. Kuid veelgi paremad on kiirteed, kus paljud personalispetsialistid on kogu organisatsioonis ühendatud nii laiemalt kui ka sügavalt – suurendades teadlikkust probleemidest, panustades äripartneritena, lahendades probleeme ja omades kohta mitme laua taga.

#2 – keskenduge mitte ainult inimestele, vaid jõudlusele

Personalitöötajaid tuntakse inimestena. See loob tugeva kaubamärgi ja elukutse identiteedi. Kuid see võib olla ka vastutus ettevõtete juhtide seas, kes usuvad, et inimeste probleemid on pehmed.

Muidugi on viimased aastad näidanud, et inimestega seotud probleemid on kõike muud kui tähtsusetud. Kui parimad tegijad lahkuvad organisatsioonist, kui on raske leida suuri talente, kui inimesed ei tule kontorisse vaatamata juhi käskkirjadele, kui inimesed nõuavad uusi töömudeleid või kui on keeruline inimesi inspireerida ja motiveerida, maksab kogu ettevõte. tähelepanu. Või peaks.

Personalispetsialistid saavad oma mõju suurendada, selgitades inimeste ja organisatsiooni tulemuslikkuse vahelisi seoseid. Inimestest alustamine ja inimeste jaoks õigete asjade tegemine on äritulemuste saavutamiseks parim. Kuigi seosed võivad tunduda ilmsed, võib inimestega seotud lahendustesse, tehnoloogiasse ja strateegiatesse investeerimine nõuda tugevaid ärijuhtumeid – mille loomiseks on personalispetsialistidel kõige parem positsioon.

Accenture'i andmed näitasid, et kõige tõhusamatel CHRO-del olid suuremad oskused nii finants- kui ka ärivaistu osas – see viitab selgelt vajadusele omada sügavaid teadmisi ettevõtte ja investeeringute kohta, mis toovad suurimat tulu.

Lisaks näitavad uuringud tugevat seost õnne, seotuse, tootlikkuse ja tulemuslikkuse vahel. Tulevikus peavad mõõtmissüsteemid hindama seoseid nende ja nende vastastikuste suhete vahel ning tunnustama ja premeerima inimesi vastavalt. HR võib juhtida vastutust organisatsioonides, mis lähevad üle selle, kui palju ja kui palju, mõõtmiselt inimeste ja organisatsioonide jaoks olulisemate tulemuste kogumite mõõtmisele.

#3 – mitte ainult mugavus tehnikaga, vaid tehnika võimendamine

Tegevjuhid seavad esikohale tehnoloogia ja andmed. Nende peamised kasvuvaldkonnad number üks ja number neli (neljast) järgmise kolme aasta jooksul on jõudluse ja tootlikkuse suurendamine andmete, tehnoloogia ja AI kaudu ning nende ettevõtete digitaalse tuuma täiustamine. Need olid Accenture'i uuringu kohaselt.

Lisaks näitas uuring, et kui ettevõtted suutsid tehnoloogiat, andmeid ja inimesi ära kasutada, said nad kasu 11% kõrgemast tootlikkuse lisatasust. Seda võrreldakse vaid 4% lisatasuga, kui nad kasutasid tehnoloogiat ja andmeid, ilma et oleks arvesse võetud ka inimeste kogemusi.

Organisatsioonide põhipädevused kattuvad üha enam ning suurepärane näide on vajadus mõista tehnoloogia, andmete ja inimeste olemust ning seda, kuidas need omavahel suhtlevad. Üha enam peavad personalispetsialistid arendama mitte ainult tehnoloogia mugavust, vaid ka digitaalset kirjaoskust ja digitaalset paindlikkust, kuna tehnoloogia tekib ja muutub välkkiirelt.

HR peab omaks võtma ja võimendama osakonnas tehnoloogiat, kuid veelgi enam peab personalitöötaja mõistma, kuidas tehnoloogia muudab töö olemust, töötajaid ja töökohta. Tehnoloogia juhib uusi suhtlemis-, koostöö- ja esinemisviise. See muudab mõned töökohad tarbetuks, loob teisi ja asendab osa teistest. HR on kriitilise tähtsusega, et tagada inimeste oskuste arendamine ja nende töö jätkuv tähendus.

Andmed tugevdavad vajadust. Kõige tõhusamatel personalijuhtidel on parimad tehnoloogia- ja andmeoskused.

#4 – mitte ainult hübriidtöö, vaid ka täitev töö

See periood on meie kogemuste põhjal kõige olulisem töö taasleiutamine – see põhineb uutel teadlikkuse tasemetel ja ülemaailmsel dialoogil töö olemuse üle. Arutelu kipub mähkima selle üle, millal, kus ja kuidas inimesed töötavad, ning kindlasti on hübriid siin, et jääda. Erinevates piirkondades, tööstusharudes ja töökohtades on mitmeid hübriidmudeleid ja -valikuid, kuid paindlikkus ja valikuvõimalused on edasise töö tunnusteks.

Kuid olulisem (ja huvitavam) on dialoog selle üle, miks inimesed töötavad, mida nad teevad, kellega koos ja kelle heaks nad töötavad. See on dialoog, mille juht saab HR.

Talendirevolutsioon (teise nimega suur tagasiastumine) on parim tõend selle kohta, et viisid, kuidas töö toimus, ei toiminud paljude inimeste jaoks. Edaspidi on suurepärane võimalus kaaluda (ja uuesti läbi mõelda), kuidas tagada tööl eesmärk ja tähendus, kuidas luua tingimused kolleegidevaheliseks suhtlemiseks ning kuidas edendada õppimis-, venitus- ja kasvuvõimalusi töökogemuse raames. Lühidalt öeldes on personalil võimalus tagada, et töö on elu olulise osana rahuldust pakkuv ja inspireeriv, mitte see, mida vältida. HR sobib ainulaadselt tagamaks, et see dialoog püsib juhatuse ruumides, C-sviitides ja organisatsiooni kõigil tasanditel esirinnas.

Andmed vastavad selle võimalusele. Tegevjuhid teatasid, et järgmise kolme aasta jooksul on majanduskasvu edendamiseks oma number kaks ja kolm peamist fookusvaldkonda ligipääs ja tipptalentide loomine kogu organisatsioonis ning side ja koostöö edendamine kogu organisatsioonis. Ja kõige paremini toimivad personalijuhid on eriti tugevate oskustega strateegilises talentide arendamises.

#5 – mitte ainult tugev kultuur, vaid püsiv kultuur

Kahjuks on narratiiv kultuuri ümber muutunud negatiivseks. Kuna ettevõtete juhid nõuavad, et inimesed tuleksid tagasi kontorisse ja tuvastaksid selle põhjusena tugeva kultuuri, kuulevad inimesed kultuurist kõnelevat kogemust, mis toob kasu ettevõttele ja selle lõpptulemusele, mitte töötajatele.

Personalispetsialistidel on võimalus tagada, et kultuuri mõistetaks selle jõu tõttu, mis loob tingimused mitte ainult organisatsiooni eduks, vaid ka suurepärasteks kogemusteks inimestele. Kultuur võib olla positiivne tõmbekeskus inimestele, kes pakuvad energiat ja ühist eesmärki. Kõige konstruktiivsemad, produktiivsemad ja tulutoovamad kultuurid on inspireeriva nägemuse ja tugevate juhtide selge suunaga, mis on tasakaalustatud inimeste osalemis- ja mõjutamisvõimalustega. Neid iseloomustavad selged protsessid ja süsteemid, mis on tasakaalus kohanemisvõime ja paindlikkusega muutustega silmitsi seistes.

Personalil on ainulaadne positsioon, et kuulda ja näha kogu organisatsioonis ning ühendada punkte selles osas, kuidas tarneahela väljakutsed võivad olla seotud uute värbamisviisidega. Või kuidas barjäärid turul on seotud töötajate arengu- või karjäärikasvu võimalustega. See kõikehõlmav vaade võib võimaldada ja volitada nii inimesi kui kultuure. Ja jällegi, personalil on suur konstruktiivne mõju.

Andmed viitasid sellele, et parimatel personalijuhtidel oli kalduvus süsteemsele mõtlemisele – võime näha mustreid ja seoseid ning tuvastada ja lahendada organisatsioonidevahelisi probleeme.

See on aeg

Eriti tabav on Charles Dickensi tsitaat: "See oli parimad ajad, see oli halvim aeg." Lähiminevik ja lähitulevik võivad personalispetsialistidele olla eriti keerulised. Kuid need on ka suurepärased ajad võimaluste jaoks. Fortune 200 ettevõtte CHRO ütles hiljuti veebiseminaril: "Kui olete personalispetsialist ja te ei ole täna laua taga, ei saa te seda kunagi teha." See on suurepärane aeg raskete väljakutsetega silmitsi seismiseks ja organisatsiooni uute lahenduste leidmiseks.

Praegu ei ole kerged ajad, kuid need on kriitiliste muutuste tekkepõhjus selles, kuidas organisatsioonid väärtust loovad ning töö ja inimeste kogemuste tähenduses. Head ajad, tähtsad ajad.