Miks peaks suur nelik võtma kasutusele ettevõtte struktuuri?

EY ja Deloitte hiljuti pealkirjadesse jõudnud ja õhutas spekulatsioone väidetavate kavadega eraldada oma auditi- ja nõustamisosakond. EY, Deloitte, PwC ja KPMG (suur nelik) on sattunud pikaajalise ja intensiivse kriitika alla iseseisvuse puudumine ettevõtte raamatupidamise auditeerimisel, kuna nende nõustamispartnerid teenisid nõustamis-, maksu- ja nõustamistöö eest. Jagamine vabastaks nõuandvad meeskonnad nendest konfliktidest ja võimaldaks neil võistelda olulise osa täiendava juriidilise töö eest.

Auditi- ja nõuandeosakonna lahtiharutamine oleks suur asi. See suurendaks survet kõigile, välja arvatud käputäiele tipptasemel juriidilistes küsimustes domineerivatele eliitõigusbüroodele. Kõik muu oleks käes. Tõenäoliselt suurendaks jagamine suure neliku nõuandekasumit ja turuosa, kuid sellel oleks väiksem mõju nende töötajatele ja klientidele. Seda seetõttu, et Suure Neliku Bütsantsi partnerlusstruktuur jääks puutumatuks. See tekitab tsentraliseeritud valitsemise jaoks mitmeid väljakutseid ja konkureerivaid huve.

struktuur kujundab organisatsiooni eesmärk, kultuur, majandusmudel, mõõdikud, otsustusvõimet ja valmisolekut seda teha koostööd teha. Suure Neliku liikmed on mitme individuaalse partnerluse liit, millest igaühel on oma bilanss. Need on keerulised, omavahel seotud partnerlusvõrgustikud, mis tegutsevad ühe kaubamärgi all. Partnerliikmed ei ole alati oma majanduslike, strateegiliste või kultuuriliste huvidega kooskõlas. Sarnaselt partnerluse advokaadibüroodele, kes jagavad neid sisemisi pingeid, mängivad võtmerolli ka konfliktid.

Suure Neliku struktuur on märkimisväärselt sarnane enamiku suurte advokaadibüroodega, mis tegutsevad ühe kaubamärgi all, kuid kelle partnerite huvid erinevad sageli majanduse, tegevusala, geograafilise ja põlvkondade lõikes. Suurimad advokaadibürood – Dentons, DLA ja Baker McKenzie on kõik Šveitsi vereins Nad jagavad paljusid sisemisi väljakutseid ja konflikte, millega Suur Nelik silmitsi seisab.

Mis siis, kui üks või mitu suure neliku nõuandvat spin-offi loobuksid oma partnerlusstruktuurist ja asendaksid selle korporatiivsega? Et oleks tõesti suur asi. Partnerlused on partneritele. Ettevõtted, eriti digiajastul on muutumas tundlikuks a laiem sidusrühmade rühm— tööjõud, kliendid, ühiskond ja planeet. See paradigma muutus toob kasu tema tööjõule ja klientidele, kuna see joondab nende huvid viisil, mida partnerlusmudel ja traditsioonilised aktsionäridele keskendunud ettevõttestruktuurid ei tee.

Üleminek partnerlusstruktuurilt ettevõtte struktuurile tooks kaasa a mõtteviisi muutus. Suure Neliku ja advokaadibüroode jaoks levinud partnerikesksus ja omavahelised konfliktid tooksid kaasa kliendikesksuse ja eesmärgi ühendamise. See turbotaks ka koostööd ja vähendaks konkureerivate sisekontsernide balkaniseerumist. See tooks kasu klientidele ja tööjõule.

Digitaalselt arenenud ettevõtted (loe: juhid) suhtuvad pikemasse perspektiivi, mis edendab jätkusuutlikkust. Nende erinevate sidusrühmade dünaamika on rohkem suhetele orienteeritud ja vähem tehingupõhine. See vastandub traditsiooniliste partnerlusadvokaadibüroode lühiajalisusele, mille iga-aastane kasumi jagamise riitus toob kaasa mõtteviisi "võta raha ja jookse" ning "tuleviku planeerimine on kellegi teise probleem". Ettevõtte struktureeritud Suure Neliku nõuanderühm mängiks pikka mängu. See ergutaks tööjõudu, meelitaks ligi talente ja aitaks neid säilitada, suurendaks investeeringuid, edendaks innovatsiooni ja premeeriks kõrgelt saavutanuid rahalise panusega (kapitaliga) organisatsiooni tulevikus.

Suure Neliku nõuandev ettevõttestruktuuri kasutuselevõtt kiirendaks juriidilise funktsiooni digitaalset ümberkujundamist ja käivitaks selle laiema ühtlustamise ärieesmärgi, kultuuri, mõõdikute, andmete paindlikkuse, tehnoloogiaplatvormide, paindlikkuse ja kliendikesksusega. Samuti paljastaks see veelgi lõhe Suure Neliku tervikliku lähenemisviisi vahel äriprobleemide lahendamisel ja advokaadibüroode kitsama panuse vahel ettevõtete probleemide lahendamisel ja väärtuse loomisel.

On veel mitmeid põhjuseid, miks ettevõtte struktuur oleks muutlik mitte ainult suure neliku nõuande kasutuselevõtjate, vaid ka nende töötajate ja klientide jaoks. Enne nende loetlemist annab konteksti kiire ülevaade Suure Neliku eelajaloost õigusteaduses.

Nelik suur ja legaalne: nende teine ​​ring ei ole enam Déjà vu

Suur Nelik ei ole õigussektoris uustulnuk. Nende esialgne rünnak 1990. aastatel nii hästi ei õnnestunud. Enroni ja WorldComi kokkuvarisemine, Arthur Anderseni kriminaalsüüdistus ja pankrot, Sarbanes-Oxley seaduse (SOX) vastuvõtmine ning ABA multidistsiplinaarse praktika (MDP) tagasilükkamine aitasid kaasa nende lahkumisele. Miks seekord teisiti läheb? Lou Reedi käest laenata Armas Jane, "Need ajad olid erinevad."

Suure Neliku naasmine õigussektorisse peaaegu kolm aastakümmet pärast nende taandumist on seekord erinev. A Lexis Nexise aruanne märgib, et 90-ndatel aastatel võetud Suure Neliku otsene lähenemine suure õigusega konkureerimisele on asendunud keskendumisega juriidilisele tööle, mis mängib oma tugevaid külgi. Loend sisaldab: projekti- ja protsessijuhtimist, automatiseerimist, tehnoloogiat, andmete paindlikkust, muudatuste ja tarnete muudatuste juhtimist, multidistsiplinaarseid teadmisi, disainimõtlemist ja digitaalset ümberkujundamist. Suur Nelik konkureerib nüüd Suure seadusega asümmeetriliselt. Nad võistlevad harva eliitadvokaadibüroodega esmaklassilise juriidilise töö nimel, valides konkureerimiseks paljude muude küsimuste pärast, mis moodustavad suurema osa juriidilistest kulutustest. See on "juriidilise funktsiooni haldamine ja selle ettevõttega integreerimine".

Suur Nelik on ära kasutanud juriidilise töö eristamist, mida 90ndatel peaaegu ei eksisteerinud. Sel ajal tegelesid advokaadibürood suurema osa juriidilisest tööst, välja arvatud suhteliselt väike ettevõttesisene portfell. Tänapäeval on töö migratsioon ettevõtetest ettevõttesiseselt koos advokaadibüroode kasvuga (a/k/a ALSP-d) ning tehnoloogia ja multidistsiplinaarsete teadmiste kasutuselevõtt on loonud konkurentsivõimelisema, teadmistele orienteeritud, mittebinaarse ja sujuva õigusteenuste turu. Sellega on kaasnenud õigusliku erandlikkuse müüdi erosioon ja advokaatide väited, et kogu juriidiline töö on oma olemuselt eritellimusel tehtud.

Tehnoloogia; kiirus, keerukus, globaalne jalajälg ning uued ohud ja ettevõtete konkurents; reguleerimine ja vastavus; paradigma muutused ostu-müügi dünaamikas; andmete kasutamine; ja muud tegurid on muutnud õigusliku funktsiooni roll ja pädevus. Nüüd on see osa suuremast tervikust. Õigus ei seisne enam ainult juristides ning juriidilist funktsiooni kujundavad ümber selle kliendid ja lõppkasutajad, mitte juristid. Kõik see loob Suure Neliku jaoks soodsa kliima. Nende sügavad sidemed C-Suite'iga, äriteadmised ja tohutult multidistsiplinaarne tööjõud on kasulikud integreerimiseks ja juriidilise funktsiooni suurema väärtuse saamiseks. Ettevõtte struktuur vähendaks oluliselt partnerlusesiseseid konflikte ja tooks kasu klientidele.

Mitu ettevõtte juriidilised osakonnad on juba alustanud oma digitaalset teekonda ja see on suurendanud lõhet, mis eraldab neid advokaadibüroodest. Suur Nelik võiks aidata seda lõhet ületada. Nad nõustavad juba paljusid ülemaailmseid ettevõtteid digitaalse muundamise, ja see teeb neist loogilise valiku ettevõtte juriidilise funktsiooni digitaalse ümberkujundamise suunamiseks. Korporatiivse ülesehitusega Suure Neliku nõuanderühm toimiks rohkem meeskonnale orienteeritud, funktsionaalsemalt ja koostööle suunatud viisil kui partnerlus. See keskenduks tulemustele ja klientide rahulolule, mitte ei suurendaks üksikute partnerite kasumit.

Miks on ettevõttemudel legaaltööjõule ja klientidele hea?

On aksiomaatiline – kuid väärib märkimist –, et terve, eneseteostatud, eesmärgikindel, vilgas ja kaasatud tööjõud on organisatsioonile kasulik. ja oma klientidele. Seetõttu on digitaalselt arenenud ettevõtted keskendunud oma töötajatele ja klientidele. Nad tunnistavad, et mõlemad on hinnatud ettevõtte vara, mille heaolu on ettevõtte eesmärkide ja jätkusuutlikkuse saavutamiseks hädavajalik. Ettevõttemudel pole imerohi, vaid see is parem kui töötajate ja klientide pärandfirma partnerlus. Siin on mitu põhjust.

1. Eesmärk. Pärand partnerlusmudel pakub silmapaistvat partnerite hüvitist, kuid see pakub oma tööjõule ja isegi partneritele vähe eesmärki. Arvukad uuringud põhjuste kohta Suur tagasiastumine (a/k/a ümberkorraldamine) näitavad, et eesmärk – töö „miks” – on kriitilise tähtsusega, eriti nooremate töötajate seas.

2. kultuur. Organisatsioonikultuur on tööjõu jaoks üha olulisem. inimlikkus, kollegiaalsus, õppimine uued oskused, koostöö, täiendusõppevormide, juhi eestkoste, mitmekesisus, võrdsus ja kaasamine on kultuurielemendid, mis aitavad meelitada ja hoida tipptalente. Advokaadibüroo partnerlusmudelil puudub üldjuhul enamik neist omadustest. See on rohkem individualistlik kui kollektiivne; nullsumma kui koostöö; sisend üle väljundile orienteeritud; jäigalt hierarhiline, mitte tasane; homogeenne, mitte mitmekesine; ja riskikartlik, mitte uuendusmeelne.

3. Tervis ja heaolu. Õigustööstus kannatab tublisti üle keskmise enesetappude, vaimse tervise probleemide, ainete kuritarvitamise ja lahutuste määr. Õigusega seostatav isiksusetüüp (omadused, mida advokaadibürood kipuvad hindama) on konkurentsivõimeline, ületulev, ajendatud ja treenitud vältima iga hinna eest vigu, mitte katsetama. See isiksuseprofiil aitab tõenäoliselt kaasa juristide üldisele halvale tervisele ja heaolule, kuid keskkonnategurid süvendavad seda. Pikad tunnid, surve, kõrgendatud hirm ebaõnnestumise ees, pingeline konkurents, eesmärgi puudumine ja palju "töötab" õõnestavad vaimset ja füüsilist tervist ja heaolu. Töö- ja eraelu tasakaal vastab arveldatavate tunnikvootide nõuetele ja inimkond is kontrollitakse sageli välisukse juures. Ettevõtete struktuurid ei ole selle suhtes immuunsed, kuid nad investeerivad üha enam pikaajalisi investeeringuid oma tööjõusse ja klientidesse. See on ettevõtte edu jaoks hädavajalik ja eeldab, et juhtkond peab pidevalt hindama oma suhteid tööjõuga. Mõlemad pooled peavad olema läbipaistvad, paindlikud ja pühendunud ettevõtte eesmärgi edendamisele. Samuti peavad nad olema inimlikud ja tähelepanelikud üksteise tervise ja heaolu suhtes.

4. Meeskonnatöö. Partnerlusmudel teeb sõna "koostööle" ja "meeskonnatöö”, kuid traditsioonilised advokaadibürood kinnitavad seda harva. Meeskonnatöö, joondumine, koostöö, funktsionaalsed meeskonnad ja paindlikkus on kõik edukate ettevõtete elemendid, kes palkavad nende tunnuste järgi ja loovad need kultuuriliste sihtasutustena. Edukad meeskonnad on mitmekesised, kuid neid ühendab ühine eesmärk.

5. Mõõdikud. Kasum partneri kohta jääb advokaadibüroo mõõdikute pühaks graaliks. Tööjõud on sellest hästi teadlik; arveldatavad töötunnid ja äri alustamine on see, kuidas see saavutatakse. Partneriteks saavad tegelikult oma tööjõu kliendid, mitte kindlate teenuste lõppkasutajad. Ettevõttemudel edendab kliendikesksust ja premeerib seda vastavalt. Partnerlusmudel on partnerikeskne ja mõõdab töötajate panust sisendi, mitte väljundi järgi. Paljud ettevõtete õigusosakonnad soovisid kunagi olla ettevõttesisesed õigusbürood. See on muutunud. Ettevõtlus nõuab, et õigusaktid oleksid äritegevusega kooskõlas, võtaksid kasutusele selle tehnoloogiaplatvormid, protsessid, andmete paindlikkus, kliendikesksus, koostöö ja väärtuse loomine. See ettevõtete kõrgendatud ootus juriidilisele funktsioonile on loonud üha suureneva lõhe ettevõtte osakondade ja nende väliste nõustajate vahel. Korporatiivse struktuuriga õigusteenuste pakkujatel on hea positsioon, et ületada majasisese/advokaadibüroo lõhe.

6. Hierarhiline vs tasane struktuur. Advokaadibüroodel on jäik hierarhia, mille eesmärk on säilitada status quo— teenindavad partnerid. Ettevõtete mudelid on muutunud lamedamaks, võimaldades kõrgete saavutustega inimestel oma oskuste tasemeni panustada. Tööstaaž ja ametinimetus jäävad ettevõtetes esmatähtsaks; oskused ja tulemused on ettevõtte struktuuris võtmetähtsusega. Edukad ettevõtted on mitmekesised, koostööaldised, funktsionaalsed, põlvkondadevahelised sünergilised, paindlikud ja uuenduslikud. Need ei ole suurte advokaadibüroodega seotud omadused.

7. Edasiminek/professionaalne kasv. Partnerlusmudel võrdsustab tavaliselt ametialase edenemise tasuliste tundidega. Kurikuulus DLA "Kõrjutage see arve, kallis!" Kohtutoimikule lisatud märgukiri tõi välja saladuse, mida kõik teavad: advokaadibüroo töötajate ülekoormus ja ülearveid. Hiljuti sisemine memo Hogan Lovellsi tegevjuht Miguel Zaldivar märkis, et ettevõtte ootus on 2,400 "enamasti arveldatavat" tundi aastas partnerluse kaalumisel. Paljud ettevõtted annavad lisatasu tundide eest, mis ületavad arvelduskvoote. See keskenduv sisend ja partnerikeskne lähenemine, mida see toetab, ei ole turuga sünkroonis. See on hinge muserdav ja põhjus, miks juba enne Suurt tagasiastumist oli suurtel advokaadibüroodel märkimisväärne käibeprobleem. Käive ei ole lokkav mitte ainult sidusettevõtete, vaid ka partnerite seas (kus mõistet "külgmine" kasutatakse eufemistlikult). Pandeemia on pannud suure osa tööjõust oma prioriteedid ja valikud ümber mõtlema. Ka seaduslikud tarbijad kaaluvad oma võimalusi. Ettevõtte struktuur aitaks seda dünaamikat muuta ja keskenduda sellele, mis on parim klientidele, mitte partneritele. See üleminek muudaks seadusliku tööjõu mõõdikuid, mõtteviisi ja motivatsiooni.

8. Erinevad mudelid / erinevad ajad. Partnerlusmudel on olnud pikk. Ettevõtluse muutuvad nõudmised ja ootused juriidilisele funktsioonile, tööjõule, kellel on erinevad edumõõdikud ning töö- ja eraelu tasakaalu ootused, tehnoloogia ja muud võimalused (juriidilises valdkonnas ja väljaspool seda) on väljakutseks selle jätkusuutlikkusele. Ettevõtlusstruktuur sobib palju paremini digitaalsele ärile ja õigusteenuste töötajatele, kes peavad ennetavalt oma kliente kaitsma ja neile väärtust looma.

9. Loovus ja innovatsioon. Partnerlusmudel ei sobi loovusele ega uuendusmeelsusele. Selle põhjuseks on asjaolu, et aktsiapartneritel, kellest paljud on oma karjääri viimastel etappidel, on ettevõtte tulevikus vähe rahalist panust. Enamik keskendub säilitamisele status quo— vähemalt kuni pensionile jäämiseni. See lööb maha loovus ja innovatsioon mida paljud ettevõtted ütlevad, kuid vähesed pakuvad piisavat eelarvet, toetust või poliitilist mõjuvõimu, et viia ellu muutusi, mis oluliselt mõjutavad tööjõudu ja/või kliente. See demoraliseerib tööjõudu ja kahjustab kliente.

10. Sisekonfliktid, mis õõnestavad ühtekuuluvust ja klientide parimaid huve. Ettevõtlusstruktuur vähendaks omavahelisi vaidlusi ettevõtte loomise üle ning advokaadibüroo partnerite, praktikagruppide, tööstusharude ja geograafiliste piirkondade seas levinud omandipõhist lähenemist klientidele. Ettevõtte struktuur soodustaks suuremat koostööd praktikagruppide, partnerite ja teiste õigusspetsialistide vahel, keskendudes väljundile, mitte sisendile; asendamine pärandadvokaadikesksed mõõdikud keskendunud kasumile partneri kohta meetmetega, mis mõõdavad ja suurendavad klientide rahulolu ja mõju. Ennekõike on ettevõtete struktuuridel ühtne eesmärk. See ei kustuta sisemisi tülisid täielikult, kuid vähendab neid ühtse eesmärgi tõttu.

11. Investeerimine ja pikalt vaatamine. Ettevõtte struktuur laiendaks investeeringuid klientidesse, andmetesse, tehnoloogiasse ja inimressurssidesse. See kujutab endast pikemaajalist vaadet, mis on vähem tehingupõhine ja rohkem suhetest lähtuv. Digitaalne teisendus on teekond, mitte lüliti ümberpööramine. See nõuab investeeringuid, kalkuleeritud riski, aega ja muudatuste juhtimist. Partnerlusmudel ei ole sellele suunatud, küll aga ettevõtte struktuur.

12. End to Fiefdoms. Ettevõtte struktuur lõhuks partnerluse lääniriigid ja asendada need rohkem koostööd tegevate, ristfunktsionaalsemate ja paindlikumate tööjõuga, mis tooks kasu tööjõule ja klientidele.

13. Mitmekesine tööjõud. Suurettevõtted mõistavad, et terviklikult mitmekesine tööjõud (põlvkondadevaheline, geograafiliselt, multidistsiplinaarne, sotsiaalmajanduslikult, kultuuriliselt ja kogemuslikult) ei ole mitte ainult olemuslikult väärtuslik, vaid ka ärile kasulik. Partnerlusmudel jääb palju homogeensemaks, eriti tippjuhtkonna/partnerluse ridades. Korporatiivne mõtteviis, mis arvestab laiema huvirühmade huve, sobib paremini mitmekesisuse edendamiseks kui partnerlus, mis kipub otsima endast nooremaid versioone. See loob kaasavama, meeskonnakesksema, uuenduslikuma ja tervitatavama kultuuri, mis meelitab ligi ja hoiab talente, toodab värskeid ideid ning ühtlustub paremini klientide ja ühiskonnaga.

14. Andmete paindlikkus. Äri käib edasi andmed. See ei asenda inimlikku hinnangut; see on võimendaja. Partnerlusfirmad sageli hirm et andmed vähendavad nende tulusid ja kasumit. Ettevõtte juriidiline kohaletoimetamise struktuur (juba paigas mõne käputäie hulgas õigusettevõtted) investeerib palju tõenäolisemalt andmete kaevandamisesse, analüüsimisse ja rakendamisse, et ennetavalt tuvastada, kustutada, leevendada või kiiresti lahendada klientide vaidlusi. Andmed võivad lihtsustada ka lepingute sõlmimise protsessi, regulatiivseid ja vastavusküsimusi ning muid juriidilisi funktsioone.

15. Omakapital. Ettevõtte struktuur premeeriks panustajaid (mitte ainult partnerite tasemel) nende positiivse mõju eest organisatsiooni sidusrühmadele. Organisatsiooni laiem aktsionäride rühm soodustab koostööd, meeskonnatööd, ristfunktsionaalsust, sisemist stabiilsust, talentide ligitõmbamist ja kõrgendatud vastastikust sõltuvust organisatsiooni erinevate funktsioonide vahel. Kõik see toob kasu tööjõule ja klientidele. See on vastuolus advokaadibüroo partnerlusega, kus "omakapital" on kasumi jagamine ja mõnel juhul pension, mitte tõeline omakapital. See puudutab probleemi tuuma: kui elate õiguspartnerluse mudeli järgi, siis surete selle järgi.

Järeldus

Suurel Nelikul on võimalus mitte ainult hõivata oluliselt suurem seaduslik turuosa, vaid ka lõpetada juriidilise gildi pikaaegne hegemoonia. Nende nõuande- ja auditeerimisüksuste eraldamine on esimene oluline samm. Nende partnerlusstruktuuride asendamine korporatiivsega oleks suur samm edasi. See turbotaks juriidilise funktsiooni integreerimist äritegevusega ja suurendaks selle mõju klientidele. Ettevõtlusstruktuur tõmbaks juriste ja nendega seotud õigusspetsialiste magnetina, pakkudes neile ainulaadset võimalust olla esirinnas juriidiliste tarnete muutmisel, et see vastaks oma digitaalsete klientide vajadustele.