Pandeemia on tarneahela juhtimise elukutset igaveseks muutnud

On tavaline, et asjatundjad vaatavad ette ja ennustavad, kuidas tööstus või elukutse muutub. Mõnikord võib olla mõistlikum vaadata tagasi ja märkida ära võimalused, mis on viimase mitme aasta jooksul ilmnenud. Muutused tarneahela juhtimise erialal on dramaatilised.

Esiteks ei olnud terminit "tarneahela juhtimine" enne COVID-i üldiselt kasutatud. Kui spetsialist ütles, et nad töötavad tarneahela juhtimises, pidid nad selgitama, mida see tähendab. Enam mitte. Nüüd aga on see termin, kuigi levinud, muutunud vabanduseks. Kui lähete poodi midagi otsima, kuid seda seal pole, võivad kaupmehed süüdistada selles tarneahelat olenemata tegelikust põhjusest.

Teiseks pakkusid riigid üle maailma tohutuid rahalisi stiimuleid, et hoida maailm depressiooni langemast. See töötas. See muutis aga ka tööjõu ja kapitali suhet. Lühidalt öeldes on töötajatel rohkem valikuvõimalusi. Töötajaid on raskem leida ja hoida. Tulemuseks on see, et selle asemel, et keskenduda nii erakordselt tööjõu efektiivsusele, peavad ettevõtted mõtlema moraalile. Näiteks ladudes on üheks lahenduseks tööjõukorraldus. Tööjõuhaldussüsteemid jaotavad töö väga detailseks tegevuseks, seavad eesmärgid nende ülesannete täitmiseks ettenähtud aja jooksul ja mõõdavad, kuidas töötajad päeva jooksul ajastandardite järgi teevad. On tõestatud, et need lahendused suurendavad oluliselt tootlikkust. Nüüd aga räägivad laohalduslahenduste pakkujad mängulisusest – kuidas saab rakendus töötajate jaoks töö lõbusaks teha?

Automatiseerimise suundumus pole kunagi kuhugi kadunud. Kuid raskused töötajate leidmisel on muutunud paljudes tehastes ja ladudes suureks väljakutseks. Niigi kiiresti kasvav laorobotite ja paindliku tehaseautomaatika turg on seetõttu muutunud ülelaadimiseks.

Kolmandaks tõid kõik COVID-i tarnehäired esile vajaduse tarneahela parema riskijuhtimise järele. Riskijuhtimine oli olnud raske müük. Rahvusvahelised ettevõtted teadsid, et juhtuda võib sündmusi, mis võivad neile maksta kümneid või sadu miljoneid dollareid. Kuid need sündmused ei olnud etteaimatavad – need võivad juhtuda, võivad ka mitte. Ja paljud üksikud sündmused, mis võisid juhtuda, olid nii haruldased, et neid nimetati "musta luige sündmusteks". Selle tulemuseks on see, et ettevõtted ei saanud arvutada nende võimete parandamise investeeringutasuvust. Seetõttu ei investeeri paljud ettevõtted sellesse tehnoloogiasse. Tavaliselt kasutavad ettevõtted tarneahela täiustatud riskijuhtimist pärast katastroofi – pärast seda, kui hobune oli põlevast laudast juba põgenenud. Näiteks autotööstus võttis pärast Fukushima tuumakatastroofi omaks riskijuhtimise. COVID oli Fukushima kategooria sündmus, mis kehtis kõigis tööstusharudes.

Kuid kuna ettevõtted võtsid omaks täiustatud riskijuhtimise lahendused, avastasid nad, et kuigi mõned neist lahendustest olid väga head riskide tuvastamiseks reaalajas tarneahela ühes astmes, ei suutnud nad tuvastada riske, mis esinevad mitmel tarneahela astmel. nimetatakse "n-tasandi probleemiks". Kuid COVID-i tarnehäired osutusid väga sageli n-taseme probleemiks. Näiteks autotööstusel, mis kaotas pooljuhtkiipide nappuse tõttu miljardeid, oli tarnijaid, kes ei saanud oma toodete jaoks vajalikke kiipe. Seega ei saanud originaalseadmete tootjad hankida vajalikke alakooste ja autokomponente. Everstream Analytics on tõestanud, et tohutute andmemahtude, graafikuandmebaaside ja tehisintellekti kombinatsiooni abil saavad need n-taseme tarnijate tuvastamise keerulise töö ära teha palju väiksema vaevaga ja suurema töökindlusega. Interos väidab, et teeb sama, kuid ma ei ole suutnud seda ühe nende kliendiga rääkides kontrollida.

Nagu termini tarneahela juhtimine, on ka riskijuhtimise kirjeldamiseks kasutatav sõnavara ebatäpne. Ettevõtlusspetsialistid räägivad "agarusest" ja "vastupidavusest", nagu oleksid need samad asjad. Nad ei ole.

Agiilse tarneahelaga ettevõte suudab kiiresti reageerida nõudluse suurele suurenemisele või vähenemisele. Või võib näha tarne- või logistikahäireid, mis mõjutavad neid kiiremini kui nende konkurents. See täiustatud nähtavus võimaldab neil liikuda, et lukustada puudujäänud esemed või vajalik transport, kiiremini kui nende konkurendid. Agiilne seltskond on jalgpallis nagu poolselg, mis võib olenevalt avatusest kiiresti vasakule või paremale visata.

Vastupidiselt agilityle teeb vastupidav ettevõte seda, mida suudab, valmistudes paratamatuteks šokkideks, millega nad silmitsi seisavad. Nad on nagu sportlane, kes teeb rasket treeningut, mis on vajalik nende edu saavutamiseks. Need ettevõtted hakkavad hankima võtmekomponente rohkematelt tarnijatelt, tagama, et sarnaste komponentide tarnijad ei asuks samas piirkonnas, ja tegema rohkem lähishoringut. Samuti vähendavad nad oma võlgade taset ja kasutavad rohkem raha. Ja paljud lisavad oma hankejuhtide teostatavatele hankimisülesannetele tarnija riskijuhtimise kohustused. Lühidalt öeldes tähendab agility võimet kiiremini reageerida, vastupidavus aga ettevalmistust.

Lõpuks oli COVID selle elukutse jaoks tohutu šokk. Paljud tarneahela spetsialistid töötasid pikki tunde tohutu stressi all. Nende esitus oli kiiduväärt. Kriis aitas ettevõtetel tuvastada andekaid tarneahela töötajaid, kelle voorused olid varem tähelepanuta jäänud. Paljud karjäärid olid edenenud. Teised noored tarneahela analüütikud ja planeerijad õppisid mõne kuuga asju, mille õppimiseks oleks varem kulunud aastaid. Teised põlesid läbi ja lahkusid ametist.

Kokkuvõttes võib öelda, et tarneahela juhtimine kui elukutse ei ole kunagi sama. Sõjaline strateegia muutus igaveseks pärast Hiroshimat; COVID on samamoodi muutnud tarneahela strateegiat.