Suure osa 2022. aastast puudutasid Southwest Airlinesi kohta kõige sagedamini esitatavad küsimused selliseid küsimusi nagu see, kas see lubaks eelnevalt määratud istekohti, hakkaks maksma kogu registreeritud pagasi eest ja kehtestaks vahetustasud – tühistades kõik need poliitikad, mis on lennufirma ainulaadseks teinud.
Täna on Edela-reisijate peas küsimus: kas selle lennukid tõusevad üldse õhku?
Southwesti jõulude sularaha on nii laialdaselt avalikustatud, et see ei nõua pikka kokkuvõtet. Piisab, kui öelda, et kolmapäeval, nagu ma kirjutan, moodustavad selle 2,508 lennu tühistamist 90% kõigist USA siselendude tühistamistest (statistika on pärit FlightAware.)
Oleme rääkinud kohutavalt palju tegevuse moderniseerimisest ja vajadusest seda teha.
Southwesti tegevjuht Bob Jordan
Teisipäeval moodustas Southwest umbes 84% enam kui 3,200 riigisiseste lendude tühistamisest.
See suundumus viitab sellele, et kuna riigi teised lennuettevõtjad on hakanud välja töötama oma liiklusprobleeme, mis on tingitud USA-d jõulueelsel päeval tabanud tohutust "pommtsüklonist", on Southwest endiselt katastroofis. Lennufirma sõnul kulub väljapääsuks päevi.
Ilmselgelt ei saa Southwesti tormi suuruses süüdistada.
Võib aga uurida, miks on lennufirmal konkurentidest palju kehvemini läinud, miks ka teistel lennufirmadel nii hästi ei läinud ja miks Ameerika ettevõtted üldiselt nii sageli pükstega alla jäävad, kui tegutsemistingimused realiseeruvad. tavapärastest ootustest või väljaspool seda.
Lühike vastus on nende vähesed investeeringud ettevalmistusse ja planeerimisse. Aastakümneid on suurettevõte raisanud oma ressursse aktsionäridele jaotusraha, selle asemel et kulutada töötajatele ja infrastruktuurile. Süsteemis pole piisavalt anda, nii et kriisi saabudes see ei paindu, vaid puruneb.
Selle tendentsi ajendiks on majandus. Ettevõtete juhtkonnad on muutunud kulude kärpimise pantvangideks, pigistades oma süsteemidest igal võimalikul viisil kulusid välja, lootes õnnele, et see, mis töötab tavatingimustes, töötab ka edaspidi, kui välismaailm läheb pahaks. Nad panustavad oma ettevõtetele halvale strateegiale.
Sellel juustulõhkumisharjumusel on mitmeid ilminguid. Üks on just-in-time tootmine, mis levib kulutulena Toyotast, kust see 1980. aastatel alguse sai, ülejäänud autotööstusesse ja lõpuks ka tootmissektorisse üldiselt.
Idee oli kärpida jäätmeid, koordineerides osade laoseisu, töötajate varusid ja tootmise aega, et kõik oleks paigas, kui vaja, mitte minutit enne ega pärast.
Töötempo kiirenes, töötajatele jäid palgad ja töötunnid kokku surutud, varuosade tarnijad tegutsesid üha kitsama marginaaliga. See kõik töötas hästi, kuni seda ei juhtunud.
Unistus tootmisliinist "loomulikult paindlik, varudeta, isegi arvutiteta, mida täidavad lõputult reageerivad tarnijad" liiga lihtne, Uday Karmarkar, UCLA Andersoni juhtimiskooli tootmisstrateegia ja -tehnoloogia ekspert, märkis juba 1989. aastal. „Just-in-time tootmine toodab revolutsionääre, kes ei tea, millal lõpetada.”
Alates 2021. aasta suvest jätsid globaalses tarneahelas ummikud, millele lisandus pandeemiajärgsete kaupade tellimuste kasv poodidesse naasvatelt tarbijatelt, tootjad ilma vajalikest osadest ja jaemüüjad kaubata.
Alles pärast kriisi puhkemist on tootjad mõistnud, et nad peavad liikuma õigeaegselt õigeaegselt igaks juhuks – st hoidma kohapeal rohkem varuosasid ja rohkem töötajaid parema väljaõppega.
Teine ilming on allhange. Boeing oleks võinud oma 787 Dreamlineri kogemusest õppida, et allhange võib suurendada kulusid ja panna juhtkonnale suure koormuse.
Järgmise põlvkonna lennukid maksid miljardeid dollareid üle eelarve ja jäid graafikust aastaid maas, kui see lõpuks 2011. aastal äriliselt lendama hakkas, osaliselt seetõttu, et Boeing tegi suurema osa tööst välja välismaistele töövõtjatele.
Mõned kaugete tarnijate toodetud tükid ei sobinud kokku. Mõned alltöövõtjad ei suutnud oma tootmiskvoote täita, tekitades tohutuid tootmisummikuid, kui olulised osad ei olnud vajalikus järjekorras saadaval.
"Andsime tööd inimestele, kes polnud kunagi varem sellist tehnoloogiat teinud, ja siis me ei pakkunud vajalikku järelevalvet," tunnistas ettevõtte toonane kommertslennunduse juht Jim Albaugh. "Pendel kõikus liiga kaugele."
Ometi järgis Boeing oma 737 Maxis oluliste süsteemide allhankestrateegiat. Pärast seda, kui lennuk kannatas aastatel 2018 ja 2019 kaks surmaga lõppenud lennuõnnetust tarkvara talitlushäirete tõttu, mille tõttu lennundusregulaatorid kogu maailmas katkestasid aastaid, teatas Bloomberg, et Boeing tellis oma tarkvaraarenduse välismaistelt ettevõtetelt, kes palkasid insenere kõigest 9 dollari eest. tund.
Ettevõte väitis, et on täielikult võimeline välismaiste tarkvarainseneride tööd juhendama. Max on nüüd tagasi õhus ja jõuab klientideni, kellest suurim on Southwest Airlines.
See toob meid tagasi edelaosa kokkuvarisemise juurde. Täielikku selgitust ei pruugi mõnda aega ilmneda, kuid on võimalik kindlaks teha mõned soodustavad tegurid.
Üks neist on lennufirma tava tegutseda kõige rangemate tegevuspiirangutega. Southwest on pikka aega olnud uhke oma lühikeste pöördeaegade üle maandumiste ja õhkutõusmiste vahel, mille eesmärk on maksimeerida oma lennukipargi efektiivsust ja mõnikord nõuda pöördeid nii lühikesteks kui 35 minutit.
Ometi pole see esimene kord, kui see praktika põhjustas katastroofi. See oleks 2014, mil vedaja õigeaegne jõudlus langes ootamatult kraatrisse. Probleem seisnes selles, et Southwest otsustas oma lennukiparki laiendamata lisada oma ajakavasse palju rohkem lende.
Selle enesekindlus tulenes suhteliselt probleemideta esinemisest 2012. aastal, mis oli pehme ilmaga aasta. Kuid peagi sai selgeks, et ajakava nõudlikke tolerantse on võimalik täita ainult peaaegu ideaalse ilmaga päevadel ja ilma mehaaniliste äpardusteta.
Pärast seda muutis lennufirma oma sõiduplaani paindlikumaks, kuid viimasel nädalal tulid mängu ka muud tegurid. Nende hulka kuulub Southwesti punktist punkti lennukaart, mis erineb teiste suuremate lennuettevõtjate, nagu United ja Delta, sõlm- ja kodarakonfiguratsioonist, mis koondavad tegevust suurtesse piirkondlikesse lennujaamadesse, nagu Chicago ja Atlanta.
See lihtsustab lennukite ja meeskondade koordineerimise väljakutset, nii et nad oleksid koos, piirates (kui mitte kõrvaldades) võimalust, et kohalikud või piirkondlikud ilmastikukriisid mõjutavad lende üleriigiliselt.
Southwestil pole sama koordineerimisvõimet - ja töötajate sõnul nõuab selle keeruline punktist punkti süsteem jõulisemat ajastamistehnoloogiat, kui see on rakendatud.
"Meie sisemine sõiduplaanitarkvara ei saa hakkama suurte tühistamistega," ütles Edela pilootide ametiühingu asepresident Michael Santoro intervjuus mu kolleegile Margot Rooseveltile. "Ettevõte ei ole investeerinud raha planeerimisinfrastruktuuri, et toetada nende väljatöötatud võrku."
Santoro ütles, et aegunud süsteem ei ole varustatud sadade tühistamistega seotud ümbermarsruutide haldamiseks. "Nii et piloodid helistavad ja küsivad:" Olen selle lennuga lõpetanud – kuhu ma edasi lähen? Kas ma juhin teist lennukit? Kas ma veedan siin öö?' Ja piloodid on tundide kaupa ootel, püüdes välja mõelda, mida edasi teha.
Kui ilm on ideaalne, sobitab tarkvara meeskonnad lennukitega. "Kuid kui on selline häire nagu see torm, ei saa meie süsteem sellega hakkama," ütles Edela stjuardessid esindava transporditöötajate ametiühingu Local 556 esimene asepresident Michael Massoni Rooseveltile.
"Edela kaotab kontrolli, kuna meil pole 21st sajandi tehnoloogiat. Nii et see, mis juhtub, on kaos. Southwest hakkab probleemiga käsitsi tegelema, mis on uskumatult tüütu.
Southwesti tegevjuht Bob Jordan tunnistas CNN-i hankitud sõnumis Southwesti töötajatele tarkvara ajastamise probleemi.
"Osa sellest, mida me kannatame, on tööriistade puudumine," ütles Jordan. "Oleme rääkinud kohutavalt palju operatsiooni moderniseerimisest ja vajadusest seda teha."
Millele on lennufirma raha kulutanud, kui mitte missioonikriitilisele ettevõtte infrastruktuurile? Dividendide ja aktsiate tagasiostmise kohta, mis voolavad otse aktsionäridele.
Detsembri alguses teatas lennufirma, et ennistab pandeemia ajal peatatud dividendid, makstes jaanuari alguses investoritele 18 senti aktsia kohta. Väljamakse läheb maksma ligi 107 miljonit dollarit. Alates 2015. aastast on ettevõte maksnud dividendidena välja umbes 1.6 miljardit dollarit ja tagasi ostnud üle 8 miljardi dollari aktsiaid – see tähendab jaotusmaterjale aktsionäridele.
Dividendide jätkamine võib olla külm lohutus Southwest'i aktsionäridele, kelle aktsia väärtus on sel aastal langenud umbes 28% ja just tänupüha järel enam kui 18%.
Kuid see saadab jahedama tuule reisijate poole, kellest tuhanded on jäänud lennujaamadesse ilma garantiita, et neile antakse veel päevadeks istekoht Edela-lennul, ja kes võivad soovida, et Jordaania lõpetaks kõnelemise lennufirma moderniseerimisest. ja hakkas tegutsema.
See lugu ilmus algselt aastal Los Angeles Times.
Allikas: https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html