TÖÖSTUSREVOLUTSIOON "POHMELLID" I OSA: ETTEVÕTETE HIERARHIA

Räägitakse, et 1823. aastal oli rühm Inglismaal Warwickshire'i ragbikooli õpilasi keset jalgpalli (jalgpalli)mängu, kui poiss nimega William Webb Ellis otsustas lihtsalt palli üles võtta ja sellega joosta. Keegi ei peatanud teda. Tegelikult arvasid õpilased, et see on mängu jaoks suurepärane uuendus, nii et sellest sai standard – ja ennäe – ragbispordiala sündis. Tegelikult kannab ragbi MM-i karikas siiani Ellise auks nime!

Samal ajal oli esimene tööstusrevolutsioon täies hoos, kuna 1827. aastal prahiti esimene Põhja-Ameerika raudtee Baltimore & Ohio. Võimalus transportida inimesi ja tooteid pikki vahemaid oli tööstuse jaoks tohutu uuendus, kuid see tõi ka uuendusi. töö enda struktuur.

Tihti näeme ettevõtteid, mille reeglid ja struktuurid on paigas, mida kindlalt järgitakse, kuid keegi ei peatu küsimas, kust need pärit on. Need muutuvad nii kodifitseerituks, et eeldatakse, et need on lihtsalt "õige" viis asjade tegemiseks, olenemata sellest, kas need lisavad väärtust või mitte. Paljud püsivad töötavad on tööstusrevolutsiooni aegsed "pohmellid" ja kuigi need olid alguses tõhusad, muutuvad need praeguse töökultuuri suunaga peavaluks.

Selles ajaveebisarjas vaatleme põhjalikult, kust mõned neist tavadest pärinevad, lootuses, et see võimaldab meil veidi "kaineneda" ja leida parema tee edasi. Mõistes, kust need tulevad, saame leida uusi viise, kuidas pall üles korjata ja sellega joosta ning mängureeglid ümber kirjutada – alustades ettevõtte hierarhiast.

HIERARHIA LAMENDAMINE

Viimase paari sajandi jooksul on hierarhilised struktuurid normaliseerunud nii suurtes kui väikestes, kasumi- ja mittetulunduslikes töökohtades. Kuid idee omada tegevmeeskonda, osakondade direktoreid, keskastme juhtkonda ja seejärel madalama taseme töötajaid tuli otse raudteesüsteemist.

Raudtee peakorteri ja kliendi vahelise geograafilise kauguse tõttu vajasid nad vahepealseid juhtimisstruktuure. Seal pidid olema jaamaülemad, laadimismeeskonnad, piletimüüjad jne. Sel ajal oli see kõige tõhusam viis tagada klientide vajaduste rahuldamine, andes neile kohaliku inimese, kellega suhelda, kuid see tähendas ka ootusi ja parimaid tavasid, mis tuli kvaliteedi ja järjepidevuse tagamiseks kodifitseerida.

See oli suur uuendus äristruktuuris – see toimis hästi ja lõi töökohti. Pole paha! Aja jooksul võttis üha rohkem ettevõtteid need tavad omaks, kuna arvati: "Kui see töötab raudteede jaoks, töötab see ka meie jaoks." Ja nii kandus ettevõtte hierarhia raudteedelt teistesse tööstusharudesse, saades töökoha struktuuri kirjalikuks reegliks.

Mõelge nüüd sellele erinevalt tööstusrevolutsiooni-eelsest ajast, kui meil oli agraarühiskond. Tihti olite iseenda ülemus – olgu siis põllumees, puusepp, sepp, arst –, väga vähestel töökohtadel oli keegi teist "kõrgemal". Ja isegi neil, kes seda tegid, nagu koolitaja, oli tavaliselt ainult üks järelevalvetasand, kus sai otsustajaga otse suhelda, mitte mitu kihti.

Kui Bill Gore 1958. aastal oma ettevõtte Gore & Associates asutas, uskus ta, et hierarhilised struktuurid teevad rohkem kahju kui kasu. Tänase päevani on ettevõttel ainult kaks "kihti" - tegevjuht ja kõik kaastöötajad. Samuti on ragbimeeskonnal kaks kihti – treener ja mängijad. Isegi kui on abitreenerid, on mängijatel ikkagi otsene juurdepääs peatreenerile.

Hierarhia tasandamiseks on suured kultuurilised eelised. Ettevõtteredelist loobudes muutub töökoht õiglasemaks ja see suurendab töötajate omanikutunnet. Kuid see muudab ka töö tõhusamaks, lahendades probleeme probleemi toimumiskohale lähemal, selle asemel, et takerduda "käsuahelasse".

See haakub otseselt kontseptsiooniga, mida uurime II osas – juhtimis- ja kontrollihaldus. Kuid kõigepealt küsige endalt: „Millised meie tööstruktuuri kihid aeglustavad? Kuidas saab hierarhia tasandamine muuta meid väledamaks ja produktiivsemaks?