Kuidas Vital Farms väldib suurt tagasiastumist, võttes omaks kaugtööd ja luues mitmekesisuse

Töötajad lahkuvad vabatahtlikult oma töölt rekordiliselt suureks tagasiastumiseks. USA tööministeeriumi andmetel lahkus 11. aasta aprillist juunini töölt rohkem kui 2021 miljonit töötajat. Paljud ettevõtted otsivad selle majandustrendi liikumapanevat jõudu. On lugematu arv teooriaid, kuid üks usutavamaid selgitusi näib olevat see, et inimesed mõtlevad oma prioriteedid ümber pärast peaaegu kaks aastat kestnud COVID-19 pandeemiaga tegelemist. 

Suundumuse paremaks mõistmiseks ja varasema vestluse jälgimiseks sidusrühmadele keskendunud äritegevuse kohta vestlesin Texase osariigis Austinis asuva eetilise toiduettevõtte Vital Farmsi presidendi ja tegevjuhi Russell Diez-Cansecoga. Alates 2015. aastast sertifitseeritud B korporatsioonina tasakaalustab Vital Farms eesmärki kasumiga, pühendudes oma sidusrühmadele, kelle hulka kuuluvad ettevõtte töötajad, peretalunike võrgustik, tarnijad, kliendid, tarbijad, kogukonnad, keskkond ja aktsionärid.  

Ta rõhutab, et on oluline omaks võtta inimestest lähtuv kultuur ja kuidas see strateegia võib aidata teistel ettevõtetel luua tugevaid sidemeid oma töötajatega. "Raske on luua suure jõudlusega kultuuri, kui inimeste põhivajadused ei ole täidetud," ütleb Diez-Canseco. Töötajate vajaduste kuulamine ja nende vajadustega muudatuste tegemine on aidanud ettevõttel kogu pandeemia ajal areneda.

Meie vestluses, mis on osa minu uurimistööst eesmärgipõhise äritegevuse kohta, arutleb Diez-Canseco kaugtöö hõlmamist ja võimaluste otsimist kogemuste ühendamiseks, jätkates tugevate suhete edendamist Vital Farmsi üle 250 peretaluniku võrgustikuga ja suurendades nende mitmekesisus, võrdsus ja kaasamine. 

Christopher Marquis: Kuidas Vital Farms esimest korda COVID-19-le reageeris ja oma tavasid ettevõttena kohandas?

Russell Diez-Canseco: Alustasime nagu kõik 2020. aasta märtsis, püüdes anda endast parima, kasutades selleks hetkeks olnud piiratud teavet. Ja pärast seda, kui olime paar kuud kaugtööd teinud, mõistsime, et see meeldis paljudele inimestele, sealhulgas mulle. 

Niisiis hakkasime kõigilt küsima, mida nad eelistavad. Me ei lähe kunagi kõrgema juhtkonnana konverentsiruumi ega tee neid otsuseid oma meeskonnaliikmete nimel; me küsime neilt, mida nad tahavad. Umbes 90% meie töötajatest ütlesid, et soovivad paindlikkust – vabadust valida, kas nad võivad kontorisse tulla. Ja seda otsust langetades – kas peaksime kontorist jäädavalt ära kolima – vestlesime teiste ettevõtetega, kellel oli kaugtöö kogemus. Pidevalt kuulsin, et te ei saa mõelda kaugtööle kui probleemile, mida tuleb minimeerida, kui ootate naasta "päris" tööviisi juurde. Peate selle täielikult omaks võtma.

Just seda tagasisidet kuuldes said mõned asjad mulle valusalt selgeks. Esiteks, kuni me ei olnud pühendunud kaugtööle, tundus kogu kogemus kontorisse naasmise ootel segajana. Teiseks seni, kuni me ikka koostasime eelarvet maailma moodi Kasutatud tööle, ei teeks me piisavalt investeeringuid kaugemate inimeste ühenduvusse.

Ja kuigi mõistsime, et saame kinnisvara arvelt raha säästa, sain kaugema kultuuriga kogemusega inimestelt nõu, et seda kokkuhoidu ei tohiks pidada rahaks, mis kulub kasuks. See eelarve peaks nüüd olema teie reisi- ja ühenduvuseelarve. Põhimõtteliselt ärge otsustage raha pärast kaugtööd teha. Tehke see inimeste kohta ja töötage nii hästi kui võimalik.

Nii otsustasime umbes 2021. aasta alguses, et meil ei ole enam peakorterihoonet. Me võtaksime kaugtöötamise kui oma "igavese plaani". Ja pärast kolmekuulist kaugtöötamist juhtus huvitav nähtus. Saime aru, et saame palgata inimesi kõikjalt riigist. Sellest sai suurepärane võimalus, sest nüüd tõmbame ligi suurepäraseid inimesi, kellega tavaliselt ei kohtuks. Tegelikult, kui vaadata statistikat, siis umbes 65% meie meeskonnast asus 2020. aasta märtsis Texase osariigis Austinis. Tänapäeval asub aga Austinis vaid 33%. Seega oleme pühendunud ja teeme kõvasti tööd, et rahuldada kõigi vajadusi. 

Markii: Kas saate rääkida lähemalt, kuidas erinevad meeskonnad ühenduvuse kallal töötavad? Kas on pind, kus teie töötajad saavad tegelikult käia või rendite ruumi vastavalt vajadusele?  

Diez-Canseco: Kui me teatasime, et me ei lähe tagasi kontorisse kui laua taha istuma, lõime kogu ettevõttest komitee, et kujutleda meie kontorit ühise tööruumina, kogunemisruumina ja pidustusruumina. Kuna endiselt on vaja isiklikult loovaid, koostöö-, koolitus- ja ühenduvusvajadusi ning me tahtsime seda täielikult toetada. 

Praegu kujundame oma kontorit Austinis ühiseks tööruumiks ümber. Meil on ka natuke juurdeehitist, mida lubame inimestel reserveerida. Kuid selleks, et mitte säästa kinnisvara, rendime tavaliselt konverentsiruume, hotellitube või koosolekuruume. Kasutame oma ressursse targalt, aga kui on vaja kokku saada, siis saame kokku. Ja kui olete ainsa tööviisina pühendunud ülalt alla, paremalt vasakule kaugtööle, saate rakendada meie pideva täiustamise mõtteviisi kaugtööga seotud probleemide lahendamisel.

Siin on näide: olin eelmisel sügisel konverentsil ja teine ​​tegevjuht jagas mõningaid tavasid, mida nad isiklikuks koostööks võtsid. Ta jagas väga lihtsat ideed, mis mulle meeldis – ja mida oleme hakanud katsetama. Ta ütles, et kui olete konverentsiruumis ja kõik on isiklikult koos, kuid üks inimene on eemal, on kauge inimese kogemus täiesti erinev. Nad vaatavad, kuidas kõik omavahel räägivad. Nad istuvad konverentsilaua lõpus ja vaatavad, kuidas toatäis inimesi osaleb. Ta ütles, et üks viis selle kättesaadavamaks muutmiseks on see, et kõik konverentsiruumis viibijad osalevad veebipõhisel koosolekul oma sülearvutist, olles samal ajal konverentsilaua taga, selle asemel et kasutada seinal suurt ekraani. Nii saate rääkida teie vastas oleva inimesega ja kaugjuhtimispuldil olev inimene näeb teie nägu nii, nagu oleksite Zoomi kõnes. See oli geniaalne idee ja seetõttu otsime maailmast pidevalt selliseid tükikesi, et tugevdada kaugema kultuuri praktiseerimist.

Markii: Millised on kolm tagasisidet, mida annaksite teistele tegevjuhtidele seoses kaugtööga?

Diez-Canseco: Number üks läheb tagasi meie sidusrühmade mudeli juurde. Peate hakkama mõtlema oma inimestele, mitte ainult sellele, kuidas saate neid tootlikuks muuta. Kui hakkate mõtlema inimestest kui inimestest, võite hakata esitama õigeid küsimusi nende lootuste ja unistuste, nende soovide ja vajaduste ning tegelike piirangute kohta. Sest tegelikult on raske üles ehitada suure jõudlusega kultuuri, kui inimeste põhivajadused ei ole täidetud. 

Teiseks, kui kavatsete kaugtööd teha, peate selle omaks võtma. Te ei saa mõelda sellest kui asjast, mille me läbi istume enne, kui jõuame tagasi kontorisse; pead täielikult pühenduma. See annab teada, kui palju aega peate kulutama loovatesse lahendustesse investeerimiseks ja eelarvestamisele mõtlemiseks. Meie meeskonnas on inimene, kes arvatavasti veedab kolmandiku kuni poole oma ajast lihtsalt kaugühenduvuse peale mõeldes, ürituste planeerimisel ja müüjate leidmisel, kes saaksid teha näiteks kokandustundi. Püüame võtta kõik asjad, mis meile koosolemise juures meeldivad, ja leida viisi, kuidas tuua seda kogemust kogu riigis elavate inimesteni. Me alles õpime, aga ma arvan, et see toimib väga hästi.

Lõpetuseks, ärge mõelge kaugtööle raha säästmise viisiks. Alustage oma inimestega rääkimisest, sest lõppkokkuvõttes peab see tulema huvirühmade eest hoolitsemise kohast. Kui ei, siis optimeerite valesid asju. 

Markii: Nihutame oma fookust. Oleme varem rääkinud teie tööst perefarmidega, kes on teie tarnijad. Mulle meeldiks kuulda, mida olete COVID-19 jooksul nende suhete tugevdamiseks teinud. 

Diez-Canseco: Oleme väga tahtlikult investeerinud aega, raha ja energiat, et olla oma tarnijatega tõeliselt head partnerid. Ja see ei tähenda tingimata, et maksate neile rohkem kui teisele mehele. See tähendab meie sidusrühmade jaoks pühendumust jätkusuutlikele tulemustele. Oleme keskendunud nende majandusliku elujõulisuse tagamisele. Kuidas see siis välja näeb? Meie enam kui 25 peretalust koosnevat võrgustikku toetab umbes 250 inimest, mis on suhe üks:10. Ja neil 25 inimesel on lugematu arv töökohti, millest üks on luua oma põllumeestega vastastikuse vastutuse suhe. 

Eraldi tahame olla kindlad, et farmis toimuv vastaks või ületaks iga päev meie brändistandardeid. Kuid see kõik saab alguse nende suhte alustest, mis meil nendega on. Sest kui me ei tee muud, kui ilmuksime iga päev kohale ja püüdsime tabada meie põllumehi, kes teevad midagi valesti, või tekitasime tunde, et anname neile alati vigade parandusloendi, siis on usaldusel põhineva suhte loomine tõesti raske. Nende 25 inimese peamine roll on toetada neid edukaks saamisel, olla ehtne ja luua sõprussuhteid – seda kõike enne, kui nad üldse otsustavad, et tahavad meiega koostööd teha.

Mäletan, et lugesin McDonaldsi ülikoolist ja sellest, kuidas nad koolitust pakuvad. Nende töötajad lähevad enne frantsiisiomanikuks saamist koolitusele. Nii pakume ka meie tulevastele põllumeestele koolitust juba enne registreerumist. Paljud neist pole varem linnukasvatajad olnud ja me tahame, et nad teaksid täpselt, millesse nad end segavad.

Markii: Milline on nende taust, kui nad ei ole juba linnukasvatajad?

Diez-Canseco: Nad on teist tüüpi põllumehed. Ja võib-olla on nad oma kogukonna tugisambad, kes on pühendunud asju õigesti tegema. Võib-olla on neil õige maatükk õiges riigi osas. Ja nüüd tahavad nad koondada ja suunata oma põllumajanduslikud erialad linnukasvatusele ning meiega koostööd teha. 

Niisiis, me räägime ja pakume tuge kogu selle suhte jooksul. Näiteks: "Hei, kui olete uudishimulik, siis õpetame teile rohkem, et olla kindel, et teate, millesse te end segate." Näiteks võib üks meie põllumeestest soovida ehitada uut lauda, ​​mis vastaks meie ettevõtte spetsifikatsioonidele, ja ta pole kunagi varem sellist ehitusprojekti juhtinud. Siis tuleb keegi, kes hoiab tal käest kinni, kui nad töötavad müüjatega ja nii edasi. Pöörame erilist tähelepanu, kui nende esimene linnuparv saabub, sest teame sellega kaasnevaid väljakutseid. See puudutab peamiselt seda, kuidas saame neid aidata ja nende küsimustele vastata. Arvan, et frantsiisimaailmas nimetatakse seda äriedu juhiks – keegi, kes tuleb sisse ja ütleb: "Siin on see, mida mõned teised farmid teevad ja nad näevad tulemusi."

Eraldi on meil palju auditeid. Kuid me kasutame auditeerimiseks spetsiaalselt kolmandat osapoolt. See vähendab survet iganädalaselt kohale ilmuva inimese ja taluniku vahelisele suhtele. Nüüd saavad need kaks lihtsalt koos töötada, et audit läbida, selle asemel, et tunda, et nad on 29 päeva sõbrad ja 30. päeval äkki vaenlased.

Ma ei saa lubada, et 24 tundi ööpäevas, seitse päeva nädalas, ma tean täpselt, mis toimub. Seega on parim viis tagada, et kõik toimiks nii, nagu me ütleme, päevast päeva, luua meie ja põllumehe vahel usaldusel põhinevad suhted, omandisuhted ja seotus. Nii saamegi edukaks.

Markii: Järgmisena tahaksin kuulda rohkem teie ettevõtte DEI (mitmekesisus, võrdsus ja kaasamine) fookuse kohta. Miks see teie arvates oluline on ja millised on nende mõjud? 

Diez-Canseco: Mida ma olen DEI-st rääkides valjult ja selgelt kuulnud, on see, et see on teekond ja sa pole kunagi lõpetanud. Nii et ma ei ütle teile, et oleme seda kõike täiustanud.

Kui minust sai tegevjuht, ei olnud me veel avalik-õiguslik ettevõte. Juhatus koosnes peamiselt erainvestoritest. Meil oli aastate jooksul mitu erainvesteeringute ringi ja tavaliselt on teil investeerimisel õigus juhatuse liikmele. Seega oli meil üsna homogeenne juhatus valgetest meestest, erakapitali, riskikapitali ja heade kavatsustega mõjuinvestoritest. Ja nende valdkonnaks oli järjekindlalt finantstehingute omandamine. 

Niisiis, ma ütlesin: "See on esimene kord, kui ma olen kunagi olnud tegevjuht, kuid arvan, et vajame oma juhatuses mitmekesisust." Teadsin, et sellest oleks kasu mõtteviisi, kogemuste ja asjatundlikkuse mitmekesisuse osas. Näiteks tahtsin kedagi, kes tunneks brändingut, sest me tegutseme kaubamärgiga tarbekaupade ettevõttes. Kuid keegi meie juhatusest ei olnud brändiekspert. Seega teadsin, et vajame oma juhatusse turundusjuhti. 

Vana kõnekäänd, millega ma toiduäris üles kasvasin, oli see, et soovite, et teie inimesed peegeldaksid teie tarbijat, sest kui te ei mõista nende maailma, on väga lihtne mitte suhelda tarbijate vajadustega. Kuidas see siis välja näeb? Minu kogemuse kohaselt on enamik inimesi, kes selles riigis jaemüügist toitu ostavad, naised, nii et ilmselt vajasime oma juhatusse ja juhtkonda rohkem naisi. Seejärel saate seda mõtteprotsessi läbi mängida paljudes mitmekesisuse elementides. 

Juhatus toetas neid muudatusi väga. Mõned meie juhatuse liikmed ütlesid isegi, et nad oleksid nõus oma juhatuse koha vabastama, kui leiame õige inimese. Ja nii me kaasasime ühe suurtest värbamisfirmadest, et meid nõustada. Neil on tööriist, mida nimetatakse juhatuse maatriksiks, kus saate tuvastada kõik juhatuse liikmed ja rääkida kõigist asjadest, mida nad Vital Farmsi toovad. Seejärel tuvastate lüngad ja otsite lünki täita. See lõi omamoodi loendi inimestest, keda võiksime otsida. Ja viimase kahe aasta jooksul ehitasime oma unistuste tahvli – tahvli, mis on minu arvates kaks kolmandikku rassilise etnilise orientatsiooni ja soo poolest erinev. See on uskumatu plaat, mis on suure jõudlusega; see on kummitemplitahvli vastand. Ja küsimused, julgustus ja mõtlemine on tänu sellele palju rikkamad.

Markii: Kuidas oleks kogu ülejäänud ettevõttega? 

Diez-Canseco: Mis see vana ütlus on? Kui tahad kiiresti minna, mine üksi. Aga kui tahate kaugele jõuda, minge koos. Mul oli üks kiire asi, mida sain teha, sest see oli rohkem minu kontrolli all. Võiksin tuua oma kõrgemasse juhtkonda uusi inimesi. Võiksin proovida täita lehtri tippu mitmekesisusega. 

Rohkem kui aasta tagasi oli mu kõrgemas juhtkonnas üks naine ja meist ülejäänud olid valged mehed (ma olen hispaanlane, aga olen ka valge). Täna oleme sooliselt tasakaalustatud juhtmeeskond. Täitsin lehtrit tahtlikult ja osutus vägagi võimalikuks, et meesterahvas oleks sooliselt tasakaalus. Kogu ülejäänud organisatsioonis kulgeb see aeglasemalt.

Kuid oleme võtnud kohustuse investeerida DEI-sse sisemiselt, integreerides need teemad oma tegevusviisi. Helistasime riiklikule mitmekesisuse nõukogule, kes andis meile nõu, kuidas saaksime mitmekesisust organisatsioonina omaks võtta. Järgmiseks palkasime DEI juhi, mida oleksime tagantjärele mõeldes pidanud tegema juba aastaid varem. Aga parem hilja kui mitte kunagi.

Vajasime kedagi, kes annaks sellesse algatusse palju energiat ja paneks meid sisemiselt vastutama soovitud edusammude saavutamise eest. Seal on dokumenteeritud eesmärgid, mis juhivad kultuurikomisjoni, mis suurendab kuuluvust, tähistades paljusid ainulaadseid erinevusi meie meeskonna vahel ja luues tihedamaid sidemeid, ning heaolukomitee, mis jälgib ettevõtte vaimsele, füüsilisele, rahalisele ja tööalasele tervisele keskenduvat heaoluprogrammi. tervist. See kõik väljendub vaimus „kõnni enne jooksmist“ või „tehtud on parem kui täiuslik“. Seda teekonda jätkates on meil eelseisvatel aastatel veel palju teha.