Viieastmeline raamistik ümberkujundamise keerukuse vähendamiseks

Kasvatades õpetati meile juhtimist mitmesuguste raamide, kõnekujundite, kujundite ja kangelaslikkuse stereotüüpide kaudu. Õppisime tundma selliseid väärtusi nagu ausus, vaprus, riskivalmidus, ohverdus ja sihikindlus. Ärikoolis tutvustatakse meile strateegiat, organisatsiooniteooriat ja tehnikaid, et teisi inspireerida. Kuid enamikule meist ei õpetata kunagi juhtimist kui protsessi, meetodit või ebakindlates sündmustes omandatud oskusi.

Seetõttu tundsin, et oleks tore jagada seda juhtisikut Trianz on leitud olevat iga eduka digitaalse ümberkujundamise esirinnas. See on isiksus, mis mitte ainult ei aita juhtidel digiajastul edu saavutada, vaid toimib ka teejuhina ebakindluse perioodidel. Nimetan seda isikut metoodiliseks uuendajaks. Minu raamatus Digitaalse rikkeliini ületamineMärgin, et need juhid järgivad isikliku ümberkujundamise viiest peamisest etapist koosnevat protsessi. Ma nimetan seda protsessi CCACC raamistikuks ja see tähistab vastandumist, mõistmist, aktsepteerimist, pühendumist ja jätkamist.

Raamistik ei ole reserveeritud ainult tippjuhtidele. Analüüside ja üleskutsete mõju on selline, et raamistik laieneb hästi meeskondadele, mis toob kaasa parema ühtlustamise, suurema suutlikkuse ja selgema otsustusprotsessi. CCACC raamistiku saab jagada järgmiselt:

1. SEISUTAGE muudatusega

Muutuste ulatus, kiirus ja suurus võivad olla nii hirmutavad, et paljud juhid võivad tarduda. Esimese asjana tuleb aga meeles pidada, et digiajastu pole meist parem ega suurem. Metoodilised uuendajad ei mõtle, ei arenda ohvrimentaliteeti ega küsi pidevalt, miks. Nad otsustavad muutustele otse vastu astuda. Nad hakkavad koguma andmeid, koguma teadmisi teema kohta ja suurendama digitaalse ümberkujundamise väljakutset.

2. MÕISTA strateegilist tugiraamistikku ja selle mõjusid

Kõige lihtsamal kujul on võrdlusraamistik faktide, konstantide, muutujate ja suundumuste õige klassifikatsioon ja loetelu igas olukorras. Selle eesmärk on kaasata kõik – olenemata nende teadmistest ja kogemustest – võimalikult kiiresti samale lehele. See välistab segaduse ja vaidlused faktide ja põhimääratluste üle.

3. AKTSEPTEERI muudatuste tegelikkusega

Mis tahes vormis edasilükkamine, olgu see siis eitamine, viivitused või lahkuminek, muudab muutumise väljakutse ainult raskemaks. Võimaluste aknad sulguvad paljude ettevõtete ja tööstusharude jaoks, mistõttu on oluline teha hüpe enne, kui on liiga hilja. Kriitiline on siseneda mängu enne, kui konkurendid ja segajad saavad teie ja teie klientide vahelist lõhet suurendada.

Selle asemel, et seada kahtluse alla selle kehtivus või ette kujutada, et nende ettevõte on immuunne, nõustuvad metoodilised uuendajad, et muutus on tõeline. Nad liiguvad "oota ja vaata" mõtteviisist "kui nii, siis mis". Nad kasutavad andmepõhist analüüsi, et minimeerida eelarvamusi, emotsioone ja individuaalseid eelistusi. Nad saavutavad konsensuse ja viivad oma juhid, kolleegid ja meeskonnad kiiresti kokku.

4. KOHUSTUSTU tegutsema pärast andmepõhise strateegia väljatöötamist ja kavandamist

Hea strateegia peab olema igas keskkonnas. Kuid metoodilised uuendajad arendavad ja sõnastavad oma strateegiat faktide ja minimaalsete häiretega. Need faktid määravad strateegilised eesmärgid ja prioriteedid. Seejärel määravad eesmärgid strateegia, otsustades, kas kaitsta, parandada või muuta mängu täielikult katkestamise kaudu.

Keskmine ettevõte on hädas andmete kasutamise ja õigeaegsete otsuste tegemise ning tegevusele pühendumisega. Kummalisel kombel oli COVID-i selge mõju ettevõtetele muutnud kiireloomulisuse tunde väljatöötamise palju lihtsamaks. Metoodilised uuendajad kohustuvad tegutsema ja tähtsustavad ebaolulisi tegevusi.

Aga mis on kohustus jaoks? Nagu kogu minu raamatus käsitletud, jagavad metoodilised uuendajad ambitsioonid väiksemateks verstapostideks. Nende eesmärk on taastada kontroll, näidata edu ja teada, et nad liiguvad õiges suunas.

5. JÄTKAKE alalhoidmist

Esimene läbimurre, mille metoodilised uuendajad saavutavad, ei ole täielik ümberkujundamine. See on digitaalse rikkejoone ületamine. Rikkejoone ületamisel jõuab meeskond omamoodi "turvatsooni" ega tegele enam tundmatute ja ebakindlustega.

Selle asemel teavad juht ja meeskond, millised muutujad organisatsiooni mõjutavad, kus need seisavad ja mida tuleb edasi teha. Nad on enesekindlad ja energilised. Vahetulemustel on loomulik tõmbeefekt ja need meelitavad meeskondi lõppeesmärgi poole. Kuid siin on erinevus: metoodilised uuendajad ei peatu edu saavutamisel. Selle asemel kasutavad nad tulemusi ja analüüsi järgmise iteratsiooni päevakava koostamiseks.

Metoodilised uuendajad ei ole elust suuremad ega loomupäraselt andekad juhid. Nad mõistavad ja õpivad hoolikalt kõike, mis on vajalik transformatsioonide kohta. Nad kohandavad ja praktiseerivad õpitut, kuni nad seda valdavad. Nagu CCACC raamistikus esindatud, ei lõpe nad kunagi kohanemast ja muutumast.

Nii tehakse digiajastu liidrid. Igaüks, kellel on tahe olla edukas ja sihikindlus panna alus ja omaks võtta see isik, võib saada metoodiliseks uuendajaks.