Kaos majas: töökoha keerukuse juhtimine

Aastal Eelmine artikkel, rääkisin sellest, kuidas töökoha keerukus ja töö ülekoormus toimivad vastupanulainena, mis surub vastu juhtide kõikidele pingutustele organisatsiooni edasi viia. Ja selgitas, kuidas aja jooksul võib sellest kujuneda tsunami, mis tööjõu uputab ja uputab.

Kui see juhtub, halveneb tulemuslikkus, kuna juhid muutuvad pettumaks ja desorienteeritumaks. Veelgi häirivam on see, kuidas tööjõu moraal halveneb ja töötajad hakkavad mõtlema oma valikuvõimalustele, näiteks laeva hüppamisele. Selle olukorra parandamine on parimal juhul keeruline ja paljudel juhtudel on see täiesti võimatu ilma uue juhita.

Töökoha ja selle mõju kohta tööjõule on tehtud palju teadustööd. Siin on paar punkti, mida leiate ikka ja jälle:

• Töökoha keerukus ja töö ülekoormus on tõusuteel ning neil on otsene mõju organisatsiooni tulemuslikkusele.
• Aja jooksul ei halvenda kaootiline töökoht mitte ainult organisatsiooni tulemuslikkust, vaid halvustab ka organisatsiooni kultuuri.

Hiline Peter Drucker, kes kuulutas sajandi juhtimisguruks The New York Times, tuletas meile korduvalt meelde: "Kaos on võimalus, mitte oht." Ta tutvustas seda usku oma üle viiekümneaastase juhtimiskonsultandina karjääri jooksul. Ta uskus, et kaose muutmine võimaluseks on märk suurest juhist.

Ta tõestas ikka ja jälle, et see nii oli. Aga kas asjad muutuvad? Kas praegune paradigma muutus on teistsugune? Kuna tehnoloogia levik muudab töökoha jätkuvalt keerukamaks keskkonnaks asjade ajamiseks, kas on võimalik muuta kaos võimaluseks.

Teatud määral kogevad kõik ettevõtted teatud kaose taset, kuid see on tavaliselt juhitav. Julgen arvata, et kaootilises keskkonnas juhtimine on tänapäeval rohkem levinud kui kunagi varem. Juhtidele teeb enim muret see, et see kulutab inimvaimu. Töökoha kaosega võitlemine on tänapäeval palju keerulisem, kui seda kunagi oli vaja. Usun, et Druckeril on õigus. Suurepärased juhid tõusevad kaklusest kõrgemale, muutes kaose võimaluseks saada konkurentsieelist. Mille peale võid loota!

Kui töökoht muutub kaootiliseks, on tavaliselt mängus palju tegureid ja ükski neist ei mõjuta rohkem kui töövoo suur maht. Töö ülekoormus on otsene töövoo ülekülluse tagajärg. Kui töövoo maht ületab inimese toimetulekuvõime, hiilib sisse kaos.

Ajakirjas avaldati suur uuring, mis võimendab seda, kuidas ainuüksi töövoo maht võib töökohal kaose tekitada. Organisatsioonikäitumise ajakiri aastal 2020. Pealkirjaga "Dünaamilised voolumustrid töökohal,” järeldas ta järgmisest:

1. Voolu töökohal esindab suurt hulka individuaalseid (iseendaga seotud) muutujaid, mida 75 protsendil uuritud juhtudest iseloomustatakse kaootilistena.
2. Kõrge voolu tase on seotud kaosega.
3. Voolukogemuse erinevad tasemed, mida peetakse tegevuste, teadlikkuse, vanuse ja töötüübi ühendamiseks, on seotud erinevate, sageli soovimatute mustrite (nt kaootiline, juhuslik) ilmnemisega.

See uuring, nagu paljud teised töökoha ja tööjõu dünaamikat käsitlevad uuringud, ei jäta kahtlust, et ainuüksi töövoo mahust piisab, et muuta töökoht kaoseks. See põhjustab juhtidel tunde, et nad on üle jõu käivad, püüdes sammu pidada. Uuring näitas ka, et mida kauem kaos töökohal püsib, seda rohkem töötulemused halvenevad.

Tervishoiukliendi tippjuht, kellel oli suuri raskusi organisatsiooni tulemuslikkuse suuna üle kontrolli leidmisega, võis seda kõige paremini öelda, kui ta teatas: "Meil on majas kaos!" See on paljude juhtide jaoks lõpu algus, nagu ka selle juhi puhul. Kaootilise töökoha üle kontrolli taastamiseks nõuab organisatsioon tavaliselt praeguse juhtkonna väljavahetamist.

Arutades, kuidas tehnoloogia levik aitab kaasa kaosele töökohal surnud Pete Bradshaw’ga, organisatsiooni Organisation Consultants Inc. presidendi, Põhja-Carolina ülikooli organisatsioonijuhtimise kooli professori ja meie ettevõtte abikonsultandiga, jagas ta: Tänapäeva kaootilise töökoha peamine põhjus on töö ülekoormus. Juhid kasutavad tehnoloogiat relvana töötajate arvu vähendamiseks, mis on suurel määral vastutav töökoormuse suurenemise eest. Aja jooksul muutuvad töötajad vähem tähelepanelikuks, vähem kaasatud ja vähem produktiivseks, mis põhjustab kehva organisatsiooni tulemuslikkust.

Ka mina olen olnud tunnistajaks, kui juhid, kes kasutavad tehnoloogiat ressursside kummipaela sõlmimise õigustamiseks, arvavad, et see üksi võimaldab organisatsioonil vähemaga rohkem ära teha. Inimkapitali tasuvuse perioodiline hindamine ja vastavate korrigeerimiste tegemine on hea ja vajalik. Kuid kui juhid tööjõudu maha suruvad, mõistavad lihtsalt, et ülejäänud töötajate töökoormus kasvab proportsionaalselt.

Suhtumine "tehke vähemaga rohkem" on organisatsioonielu tõsiasi. Kuid ärge olge pime selle ees, et on piir, mille ületamisel organisatsioon üldse enam ei tööta ja olenemata sellest, kui palju tehnoloogiat olukorra päästmiseks kuhjatakse – see teeb asja ainult hullemaks!

Kuna tehnoloogia leviku tekitatud vastupanulaine sööb jätkuvalt organisatsiooni elu üdi, peavad juhid leidma lahendusi, mis lihtsustavad, mitte ei muuda keerulisemaks töökoha ja tööjõu dünaamikat. See tähendab juhtide mõtlemis- ja tööviisi muutmist – see pole kunagi lihtne!