Ärilugude jutustamine ebakindluse kaudu: ühinemised ja ülevõtmised

Mängutööstus on uudistest tulvil, et Microsoft ostab 70 miljardi dollari eest Activision Blizzard Inc. „jõujaama”. WSJ kirjutab, et ühinemisega püütakse mängutööstust raputada, laiendades tarkvarahiiglase kassahittide videomängude raamatukogu ja tugevdades selle jõupingutusi, et meelitada tarbijaid oma pilvemänguteenusele.

Mitu korda olete seda lugu kuulnud? Ettevõte X omandab megadollarite eest ettevõtte Y. See ühinemine on valmis olema… üks ambitsioonikamaid… kasumlikumaid… Z-tööstuse ümberkujundamiseks. Ühinemis- ja ülevõtmislugudes kasutatud ülivõrded ahvatlevad meid ette kujutama muljetavaldavat mõju, mida äsja ühinenud ettevõte tõotab avaldada – olgu selleks siis maastiku muutmine tarbijate jaoks kõikjal või domineerivaks mängijaks saamine. Kasum jääb lõualuu alla. 

Kuidas lugu lõpeb? 

Sarnaselt lootusrikkale ühinemiste ja ülevõtmiste loole on ka ebaõnnestunud ühinemiste lugu. XY ettevõtte "palju oodatud" mõju ei saa kunagi teoks. Suurenenud turuulatus ja laiendatud võimalused ei realiseerunud kunagi, valmistades pettumuse nii investoritele kui ka töötajatele. Ühinemine ebaõnnestus, kuna…

Kuigi põhjused muutuvad tehingute kaupa, on sageli võtmekomponendiks see, kuidas kahe ettevõtte kultuuride ühendamist käsitleti. 

Enamikus varajastes ühinemiste ja ülevõtmiste aruannetes peavad eksperdid heaks tehinguks, kui kahe ettevõtte finantsnäitajad, kasumlikkus ja võimalused ühtivad. Kuid sageli jäetakse ettevõtte kultuur kriitiliseks koostisosaks tähelepanuta või alahinnatakse. 

Mõelge kõigi aegade suurimale ühinemisele: AOL ja Time Warner. Kui see välja kuulutati, nimetasid inimesed seda ajalooliseks tehinguks, mis muudaks revolutsiooni meedias ja Internetis. Kuid täna on 350 miljardi dollari suurune tehing tuntud kui ajalooline flopp. Kahe ettevõtte kultuuride ühendamine, lisaks täppide lagunemise tsüklile, summutas kahe ettevõtte võimalused üheks saada.  

"Õppetund on käsitleda ettevõtte kultuuri samamoodi nagu tehnoloogia hindamist, finantshindamist, kliendikontot ja rahulolu, juriidilisi lepinguid jne. Kaasake see oma hoolsusmeetmetesse," ütleb hiljuti tegutsenud tervisetehnoloogia ettevõtte andros tegevjuht Mike Simmons. omandas oma võimekuse suurendamiseks teise tervishoiuettevõtte Glenridge Health. Simmons rõhutas ka vahetu suhtluse tähtsust. "Meil oli algusest peale selge. Ostsime Glenridge'i. Meie kultuuri hakatakse siin rakendama.

Tihe vs lahtine kultuur

Hiljutises ajakirjas Harvard Business Review avaldatud uuringus leidsid teadlased, et lõdvad ja pingelised ettevõtete kultuurid avaldasid ühinemiste edule suurt mõju. Lahtised ettevõttekultuurid hindavad sageli loovust ja innovatsiooni, samas kui kitsad kultuurid hindavad hierarhiat ja tõhusust. Uurijad „levastasid, et rohkem väljendunud tihedate ja lahtiste lõhedega ühinemised toimisid üldiselt halvemini. Keskmiselt vähenes väikeste erinevustega ühinemisel omandavate ettevõtete varade tootlus kolm aastat pärast ühinemist 0.6 protsendipunkti ehk 200 miljoni dollari puhaskasum aastas.

Jutuvestmine kui mõtestamine 

Olenemata sellest, kas ühinemine ja ülevõtmine hõlmab pingelist ja lõdva ettevõtte kokkutulekut või mitte, toob iga ühinemine selle töötajatele ebakindlust. Ülevõtmiste ja ühinemiste ajal on inimestel kaasasündinud kalduvus rääkida endale (ja ümbritsevatele inimestele) lugusid. Jutuvestmine on mõtet loov tegevus. Ebakindluse ajal vajame kõige rohkem lugusid. 

„Lood aitavad meil siluda mõningaid tehtud otsuseid ja luua meie elu kaosest midagi, mis on tähendusrikas ja mõistlik,” ütleb Northwesterni ülikooli psühholoogiaprofessor Dan McAdams. 

Kultuuriteadlikkuse tõstmine lugude kaudu

Aastaid tagasi ei teadnud Brasiiliast pärit endine klient, kes kasvas üles saksa peres ja saksa kogukonnas, oma ainulaadsest kultuurist, kuni ta kolis teise provintsi uuele juhirollile. Selles ettevõttes hämmastas ta oma meeskonna näilist lugupidamatust ja lohakaid harjumusi: koosolekud algasid hilja ja olid alati üle ujutatud isiklike lugudega nädalavahetusest või arvamuste jagamisest viimase filmi kohta. 

Kuid see, mida ta nägi ebatõhususena, mis vajas parandamist, oli kogukonna ja meeskonna loomise kultuuriline väärtus. Kui ta püüdis rakendada reegleid, mis tema arvates olid terve mõistus, nägi tema meeskond teda pingelise ja ebasõbralikuna. Hiljem mõistis ta, et ta polnud olnud tõhus juht, kes ta tahtis olla, sest ta polnud teadlik oma kultuurilistest erinevustest ega oma uue ettevõtte kultuurinormidest. 

"Lood annavad edasi kultuuri, ajalugu ja väärtusi, mis ühendavad inimesi... meie ühised lood on oluline osa sidemetest, mis seovad," kirjutavad Vanessa Boris ja psühholoog Lani Peterson, Harvard Businessi psüh. Ettevõtte üritused ja kohtumised, kus lugusid jagatakse, loovad võimalusi meeskonna loomiseks ja mõistmiseks ettevõtte kultuuride lõikes. Organisatsioonides ja äris jätkavad Boris ja Peterson: "Jutud, mida selle juhid räägivad, aitavad tugevdada suhteid viisil, mida täppidesse või numbritesse kapseldatud faktiväited ei tee."  

Lugude jutustamiseks ruumide loomine võib aidata tõsta juhtide ja töötajate teadlikkust ühinevate ettevõtete kultuurilistest erinevustest. Boris ja Peterson selgitavad: lood "loovad tuttavust ja usaldust ning võimaldavad kuulajal siseneda loosse seal, kus nad on, muutes nad õppimisele avatumaks." Nende erinevate ettevõtete kultuuride tundmaõppimiseks avatud olemine on üks esimesi samme ühinemise või omandamise kohapealse mõjuga toimetulekuks. 

Lisaks võivad lood aidata meeskondadel ühinemise või omandamisega kaasnevate väljakutsete ja muutustega toime tulla. Uuringud on leidnud, et lood, eriti lootustandvad lood, mis iseloomustavad üksikasjalikku võitlust ja segadust, aitavad inimestel raskete sündmuste ajal lootust saada ja neist tarkust saada.  

Milliseid lugusid teie organisatsioonis räägitakse?

Ühinemiste ja ülevõtmiste ajal on olulised lood, mida räägitakse. "Püüdsime panna keskastmejuhid rääkima oma meeskondadele omandamise lugu ja suurema ettevõtte visiooni," ütleb androse tegevjuht Mike Simmons. „Seda on raske õigesti teha ja lõppkokkuvõttes oleksime võinud sellega paremini hakkama saada, aidates neil tahtlikumalt õppida lugu oma sõnadega rääkima. ” 

Kuigi sissetulevate töötajate omandamine ja töölevõtmine oli lõppkokkuvõttes edukas, usub Simmons, et üleminek oleks võinud olla sujuvam ja kiirem, kui ta oleks sel viisil oma keskastme juhte paremini varustanud.

Suunamisega või ilma, töötajad ja juhid täidavad lüngad ja vastavad nende küsimustele lugudega. Kuidas annate oma töötajatele ja juhtidele võimaluse rääkida muutuste lugu?