BD tagab täieliku tarneahela nähtavuse

Alates COVID-i tabamust on tarneahela juhid võtnud kasutusele tarneahela riskijuhtimise. Selle distsipliini raames on üks raskemaid väljakutseid laiendatud tarnevõrgus tekkivate probleemide nähtavuse saavutamine.

Tarneahela kaos on uus norm

Becton DickinsonBDX
(BD) on olnud teekonnal, et parandada oma laiendatud tarneahela nähtavust. Nad nimetavad seda oma n-tasandi tarneahelaks. Kevin Nelson, BD hankejuht ja vanem asepresident, nõustus sel teemal intervjuuga. Hr Nelson juhib tähelepanu sellele, et tarneahelas sügaval olev hankimisprobleem võib BD tootmise peatada. „Kui COVID juhtus, nägime tarneahelaga tõesti palju probleeme. Umbes 80% meie häiretest olid tingitud n-taseme tarnebaasist, mitte meie esimese taseme tarnijatest. Seega oli meil väga tungiv vajadus saada ülevaade sellest, millised tarnijad üle maailma teistele tarnijatele kaupu, materjale ja lähteainet tarnivad.

BD (NYSE: BDX) aastakäive ületab 20 miljardit dollarit ja on üks suurimaid ülemaailmseid meditsiinitehnoloogia ettevõtteid maailmas. BD ja selle 75,000 45 töötajat tarnivad igal aastal rohkem kui 190 miljardit seadet klientidele enam kui XNUMX riigis.

Hr Nelson selgitas, et COVID-i ajal „olime koos paljude teiste ettevõtetega maailmas lihtsalt pidevas tulekustutusrežiimis. Ainult selle ulatusliku kaardistamise kaudu näete, et selle põhjuseks võib olla 5. taseme tarnija, kes ei suuda Hiinast välja tuua haruldast muldmetalli, mis läheb mikroprotsessorisse (me ostame). Me ei saanud nurga taha vaadata, mis võib järgmiseks juhtuda.

Kui 20 aastat tagasi suutis BD juhtida just-in-time tarneahelat, millel oli kõrge usaldusväärsus, ei ole see enam teostatav. "Ma arvan, et paljud inimesed ootavad, et asjad normaliseeruks," ütles hr Nelson. "Oleme tõesti omaks võtnud tõsiasja, et kaos võib olla meie tulevik."

BD on suur ettevõte, millel on väga suur tarnebaas. BD-l on umbes 5000 tarnijat, kes tarnivad nende tooteid, komponente ja materjale. „Nüüd on need 5000 tarnijat 1. astmes. Tõenäoliselt peate selle korrutama 10-ga, et saada 2. tasandi tarnijate arv. Seejärel korrutage 10. taseme jaoks 3-ga. Te ei pea tarneahelas liiga kaugele tagasi minema, enne kui räägite 100 tuhandest tarnijast. "Kuidas saate tarneahelat hallata, kui olete täiesti pime?"

BD probleemi raskendab see, et kui nad ei suuda tooteid tarnida, on tagajärjed suuremad kui rahulolematute klientide olemasolu. Mõned BD tooted on kriitilised tervishoiutooted. Kui neid ei tarnita, võivad patsiendid surra.

N-taseme nähtavuse tagaajamine

BD, kasutas tarneahela riskijuhtimise lahendust. Kuid neil ei olnud nähtavust väljaspool oma esimese taseme tarnijaid. Nad otsisid riskijuhtimislahendust, mis võimaldaks neil oma laiendatud tarneahelas paremini näha. Nad jõudsid lahenduseni Everstream.

Vestluses Everstreami andmejuhiga ütles tegevjuht sellele kirjutajale, et ettevõte kasutab selle n-taseme probleemi lahendamiseks tehisintellekti (AI) ja suurandmeid. Ettevõttel oli juurdepääs näiteks tohututele kaubandusandmetele. Aga ma olin skeptiline. Andmete olemasolust ei piisa; vajate õiget tüüpi andmeid! Ma saan aru, kuidas kaubandusandmed võimaldaksid lahendusel tuvastada potentsiaalseid tarnijaid laiendatud tarneahelas, kuid mitte seda, kuidas lahendus saaks teada, et komponendi allikaks oli tarnija tehas Xian Hiinas – erinevalt Tianjinist. lõpuks sattus tootesse. Ühes artiklis väljendasin oma skeptilisust ja ütlesin, et usun, et AI kasutamine selle probleemi lahendamiseks tooks kaasa tohutu hulga valepositiivseid tulemusi.

Hr Nelson selgitas, et ka tema oli skeptiline. "Ma ei kavatse teeselda, et saan täpselt aru, kuidas see töötab. Kuid olles skeptik, testisin selle kehtivust. Enne Everstreamiga äritegevust lubamist palus BD Everstreamil kaardistada ühe tootesarja tarneahel. "Nad tulid kolme päeva pärast tagasi ja ütlesid: "Meil on teie jaoks kaardistus." Ja ma ütlesin: "Sa ei saa. See on võimatu! Oleme selle kallal neli aastat töötanud. Me ei saa andmeid kätte. Kuid saime iga tarnija juurde tagasi pöörduda ja kinnitada, et see (Everstreami kaardistamine) oli täpne. Hr Nelson jõudis kiiresti järeldusele, et Everstream oli vähemalt 90% täpne. Ja nii keerulise probleemi puhul on see "tähelepanuväärne". Sellest ajast alates on BD saavutanud nende kaardistatud toodete tarneahelate puhul väga kõrge täpsuse taseme, täpsus oluliselt üle 90%. See on kordades suurem täpsus, kui vana lahendusega saavutati.

Teise riskijuhtimise tarnijaga püüdsid nad neli aastat oma laiendatud tarneahelat kaardistada. Nad kulutasid palju raha. Kuid BD ei saavutanud kunagi sellist täpsust, mis neile meeldis. Veelgi enam, päev pärast seda, kui BD kaardistas laiendatud tarneahela, hakkavad asjad muutuma ja riskikaart muutuks üha ebatäpsemaks.

Teise riskijuhtimistarkvara tarnija metoodika põhines küsitlustel. Nad pöörduvad 1. astme tootja poole ja paluvad neil tuvastada konkreetsesse komponenti kuuluvate osade 2. taseme tarnijad. Ja siis pöördus BD 2. tasandi tarnijate poole ja palus neil tuvastada oma 1. taseme tarnijad (mis oleks BD 3. taseme tarnijad). Ja see jätkuks kuni toote tarneahela kaardistamiseni. Kuid mida edasi BD tarneahelas ülespoole läks, seda vähem pidid tarnijad nendes harjutustes osalema.

Kuigi Everstreami kaardistamist saab teha palju kiiremini kui pärandprotsessiga, sadade tuhandete n-taseme tarnijatega, on Becton Dickinson pidanud seadma prioriteediks, milliseid toote tarneahelaid nad kaardistavad. Nad on seadnud prioriteediks 94 tarneahela kaardistamise, mis on kriitilised, kuna nende tarneahelate rike võib patsientidele kaasa tuua kannatusi või isegi surma.

Tarnebaasi täieliku nähtavuse eelised

BD kasutab nähtavust mitmel viisil. Esiteks, kui nad näevad probleemi enne konkurente, saavad nad probleemidele kiiremini reageerida, teha eeloste ja saada suurema pakkumise võtmekomponente, millest tõenäoliselt napib. Lühidalt öeldes on neil konkurentide ees agilityeelis.

Teiseks kasutatakse nähtavuse lahendust tarneahela vastupidavuse parandamiseks. Kui maailmas on ainult üks tarnija, kes pakub kriitilist komponenti, siis „kas ma pean kasutama kahte allikat? Kas ma pean nendega oma lepingu ümber korraldama? Kas ma vajan rohkem laoseisu? Kõik need erinevad muutujad aitavad meil tootesarja riske vähendada. Hr Nelson selgitas, et Everstreamiga saab käivitada palju erinevaid vastupidavuse stsenaariume. Võiks küsida, mis siis, kui Lõuna-Koreas oleks maavärin? „Näete, et teil on neli tarnijat, kes võivad muret tekitada. Saate oma tootesarjad kaardistada ühe nupuvajutusega, et öelda, olgu, need tarnijad panustavad viide BD tootesse.

Kolmandaks võib tööriist parandada nende finantsprognoosi. Tööriist võib neile öelda, kui suur osa nende tuludest on ohus, kui laiendatud tarneahelas esineb mingil hetkel rike.

Lõpuks on tööriist müügitööriist. Need näitavad haiglatele nende võimeid seoses tarneahela riskijuhtimisega ja aitavad potentsiaalsetel klientidel näha, et BD-ga töötamise riskid on väiksemad kui BD konkurentide puhul.

Tehnoloogiast ei piisa

BD tarneahelas mängib riskijuhtimise võtmerolli hankemeeskond. Hankejuhid peavad keskenduma enamale kui lihtsalt raha säästmisele. Nende juhtide ülesandeks on koguväärtust parandada. Ja koguväärtus sisaldab kvaliteedi, tarnebaasi innovatsiooni edendamise ja riski mõõtmeid.

Selle saavutamiseks pöörab BD oma hankestrateegiat ainult kategooriakeskselt – näiteks vaikusid või pakendeid hõlmavad kategooriajuhid – laiemale fookusele, mis hõlmab tootesarja. Hankejuhid peavad mõistma kõiki toote koostisosi ja n-taseme komponente, mis võivad riski suurendada. "Me tahame, et nad haldaksid kategooriat, kuid neil oleks ka tootevaade," selgitas hr Nelson. "Nad peavad vaatama kogu toodet ja neil on kõik selle toote elemendid optimeeritud."

Kuigi paljud hankeorganisatsioonid on endiselt "vana kool, oleme agressiivselt pöördunud suurema pildi poole", kus juhtidel palutakse mõelda, kuidas nende tegevus patsiente mõjutab. "Tooge see patsiendile tagasi. Tehke seda iga kord.

"Ma arvan, et siin on kasu ja ma räägin pidevalt meie eakaaslastega," ilmneb meie käibenumbrites. “Meie hankekäive on 4%. See on fenomenaalne! Meie eakaaslased töötavad 12, 18 või isegi 28% käibega. "Kuna oleme muutnud seda, mida nad teevad ja kuidas nad seda teevad, on see palju põnevam ja rahuldust pakkuv roll."