4 olulist juhtimise õppetundi Southwest Airlinesi puhkusest

Asjad läksid Southwesti jaoks detsembripühade ajal lõunasse, kuna lennufirma tühistas rohkem kui 15,000 XNUMX lendu, mis jättis tuhanded reisijad üle kogu riigi hätta.

Kuigi lendude tühistamise põhjustas algselt suur talvetorm, kasvas see plahvatuslikult, kuna ilmastikuga seotud häired ületasid Southwesti vananenud meeskonnaplaanide süsteemi.

See oli kohutav episood ettevõtte jaoks, mida on pikka aega olnud teistele eeskujuks peetud tänu oma ainulaadsele ettevõttekultuurile ja lakkamatule keskendumisele kliendikogemusele. Kuid on mitmeid olulisi õppetunde, mida iga ettevõte peaks Southwesti puhkuseprobleemist õppima:

1. Suured paranemised võivad varjutada koledad ebaõnnestumised.

Isegi parimad ja hästi juhitud ettevõtted ei ole immuunsed kliendikogemuse tõrgete eest. Kuid see, mis muudab need ettevõtted teistsuguseks, on see, et nad mõistavad, et ebaõnnestumiste korral ei pea nad rahulolematut klienti looma (või, mis veelgi hullem, hääleka kaubamärgi alandajaga).

Pigem mõistavad nad, et kui nad parandavad taastumist üle, on neil võimalus luua lojaalsem klient pärast paranemist, kui neil oli enne ebaõnnestumine. See on nähtus, mida on nii põhjalikult uuritud, selle jaoks on tegelikult loodud termin – the teeninduse paradoks. See on meie ajude ühendamise tagajärg, sest mälestusi, mida me kogemusest kaasa kanname, kujundavad suuresti kohtumise tipud ja orud ning viimane asi, mis meiega suhtlemisel juhtub.

Erakordsed taastumised loovad muljetavaldava tipphetk kogemuse lõpus - see on täiuslik koostisosade kombinatsioon mälu loomiseks ja seepärast võib tõeliselt suurepärane taastumine täielikult varjutada esialgse ebaõnnestumise negatiivsuse. (Et näha nähtust tegevuses, vaadake seda videot, kus kirjeldan oma isiklikku kogemust Parim teenuse taastamine… kunagi!)

Žürii ei ole veel otsustanud, kas Southwesti taastumine on teenuse paradoksi ärakasutamiseks piisavalt hea. Lennufirma on teatanud, et hüvitab tühistamisest mõjutatud reisijate piletid ning hüvitab neile tekkinud lisakulud (toitlustamine, majutus hotellis ja maapealne transport). Lisaks pakub Southwest mõjutatud klientidele 25,000 300 püsilennuki miili (väärtuses umbes XNUMX dollarit tulevaste reiside jaoks), ilma aegumis- ega katkestuskuupäevadeta.

Vähemalt üks tööstuse analüütik, kes oli broneeritud tühistatud lennule (The Points Guy Zach Griff), on Southwesti paranemisest siiani muljet avaldanud, postitades selle piiksuma tunnustades ettevõtte vastust. Just sellise reaktsiooni peab lennufirma esile kutsuma paljudel oma mõjutatud reisijatel.

Kuid mis tahes ettevõtte jaoks on kõige olulisem asi, mis on lihtsalt järgmine: vaadake ebaõnnestumisi kui võimalust märkimisväärsete taastumiste tegemiseks, sest nii muudate pettunud kliendid rõõmsateks.

2. Ära pane glamuuri ja tähtsuse võrdusmärki.

Lõppkokkuvõttes oli Southwesti Achilleuse kand vananev meeskonna sõiduplaanide koostamise tarkvara, mis kukkus nii paljude lendude tühistamise tõttu.

Nagu ütles Southwest Airlinesi pilootide assotsiatsiooni asepresident kapten Michael Santoro CBS News: "Torm oli katalüsaator, mis kogu selle sündmuse käivitas, kuid peamine probleem on see, et meie sõiduplaanide IT-infrastruktuur on vananenud ega suuda toime tulla tohutute tühistamistega, mis pidid sel päeval ilmastikunähtuse toimumise ajal juhtuma. Selle lumepalliefekti saate siis, kui see ei suuda jälgida, kus on piloodid, stjuardessid ja lennukid.

Southwesti pilootide ja stjuardesside ametiühingud väidavad, et need süsteemiprobleemid ei olnud kellelegi ettevõttes üllatuseks. Nad väidavad, et hoolimata ametiühingute korduvatest palvetest valis lennufirma selle mitte teha olulisi parandusinvesteeringuid oma IT-infrastruktuuri.

Southwesti tegevjuht Robert Jordan näib nüüd tunnistavat seda veaks. Jõulupäeva sõnumis töötajatele tunnistas ta vajadust investeerida rohkem lennufirma meeskonna töögraafiku süsteemi moderniseerimisse.

See väljakutse pole Southwestile ainulaadne. Paljud ettevõtted on kurnatud vananevate pärandsüsteemidega, mis vajavad investeeringuid ja mida hoitakse koos kleeplindi IT-ekvivalendiga. Vastumeelsus sellistesse valdkondadesse investeerida peegeldab suuremat juhtimise kallutatust, mis suunab tähelepanu (ja raha) ettevõtte “glamuursematele” osadele – osadele, mida peetakse nähtavamaks, põnevamaks, stimuleerivamaks.

Tõepoolest, just seda tüüpi ettevõtete "säravad objektid" tõmbavad hõlpsamini investeeringuid: jaekaupluste ümberkujundamine, kaubamärgialased algatused, tipptasemel tehnoloogiaprojektid, levitamise laiendamine, ühinemised ja ülevõtmised. Tolmu vahele on jäänud rahastamine näiliselt vähem "seksikatele" ettevõtmistele, olgu selleks siis täitmistoimingud, üldine logistika või sisemised süsteemid ja IT-infrastruktuur.

Asi pole selles, et glamuursed ja sumisevad projektid poleks väärtuslikud, vaid need peavad olema tasakaalus investeeringute kõrval “igavamatesse” (kuid mitte vähem tähtsatesse) ettevõtmistesse. Sageli – nagu Southwest avastas oma meeskonna ajaplaneerimise tarkvaraga – on see ettevõtte kõige glamuursemates osades, kus tuleb sepistada tugevaimad tegevuse alused.

Kui teie ärimasinate peamised käigud pole korralikult õlitatud, külvate seemneid edaspidiseks alatulemuseks, kui mitte otseseks ebaõnnestumiseks. Suunake oma investeerimisdollareid vastavalt.

3. Töötajate ärakuulamine on sama oluline kui klientide kuulamine.

Vastavalt The Washington Post, Southwesti ametiühingud olid lennufirmat aastaid hoiatanud, et selle aegunud süsteemid on haavatavuse kriitiline koht. Ilmselt jäid need hoiatused aga tähelepanuta, kuna juhid keeldusid tegemast selle haavatavuse lahendamiseks vajalikke IT-investeeringuid. Hiljutised sündmused on neile kätt sundinud, kuid mitte ilma, et see oleks klientidele esmalt palju valu tekitanud.

Pole oluline, kas Southwesti juhid pole kunagi neid töötajate muresid kuulnud või otsustasid neid ignoreerida. Õppetund on sellest hoolimata sama: juhid peavad kuulama oma eesliinitöötajaid ja nägema seda ringkonda tulevaste äriotsuste kujundamisel ja investeeringute eraldamisel peamise teabeallikana.

Ettevõtte eesliinitöötajad on vaieldamatult kõige teadlikumad takistustest, mis takistavad püsivalt suurepärase kliendikogemuse pakkumist. (Southwesti puhul tuli see nii, et piloodid ja stjuardessid andsid häirekella vananenud meeskonnaplaanisüsteemide pärast.) Kuid liiga sageli jäävad reatöötajate vabatahtlikult pakutud ideed ja mured kurtidele kõrvadele.

Kliendi hääleprogrammid on väga populaarsed organisatsioonides, mis püüavad edendada kliendikesksust, kuid need on puudulik lahendus. The Töötaja hääl on sama oluline jäädvustada – ja tegutseda.

Mõnes organisatsioonis ei häbene töötajad oma ettepanekuid välja ütlema. Teistes riikides võivad kultuurinormid personali sõna võtmast eemale peletada (kättemaksu hirmus) ja seetõttu on neis keskkondades oluline, et juhid avaksid ennetavalt ja nähtavalt töötajate tagasiside allika.

Kuigi töötajad ei pruugi lõplikku sõna öelda, on oluline, et nende panust küsitaks aktiivselt, kaalutaks läbimõeldult, kombineeritaks seda teiste luureallikatega ja lõpuks kasutataks seda juhi otsuste tegemisel.

4. Brändikapital võib aidata ohjeldada kogemuste ebaõnnestumisest tulenevat kahju.

Southwesti puhkuseprobleemidest on palju kirjutatud, üsna paljud kliendikogemuse eksperdid ja juhtimisgurud on teatanud, kui raske on Southwestil endist hiilgust tagasi võita. Üldine tühisus on alati mingi variatsioon teemal „Maine ülesehitamiseks kulub terve elu ja selle hävitamiseks hetk”.

Kuid tegelikkus on nüansirikkam.

Jah, Southwestil oli kohutav, jube, mitte head, väga halb nädal. Ja kahtlemata läheb see neile maksma nii rahalisest kui ka mainelisest vaatenurgast. Siiski on vaja konteksti, et mõista, kui armiline võib läbikukkumine Southwesti kaubamärgile mõjuda.

Pidagem meeles, et see on lennufirma, mis on teeninud JD Poweri Põhja-Ameerika lennufirmade rahulolu uuringus 1. või 2. koha. üksteist aastat järjest. (2022. aastal oli Southwest JD Poweri reisijauuringute põhjal majandus-/põhimajanduse segmendis kõrgeim lennufirma.)

See tähendab, et Southwest on kogunud suure hulga klientide firmaväärtust – või turunduskeeles öeldes on neil muljetavaldav brändikapital. Paljudel inimestel on Southwestist soodsad muljed ja lennufirmal on rohkem kui häälekaid kirglikke kaubamärgi pooldajaid.

See kontekst on oluline, võttes arvesse psühholoogiat, kuidas bränditaju kujundatakse ja säilitatakse – osaliselt meie (alateadliku) toetumise kaudu "kinnituskaldlusele". See kognitiivne eelarvamus paneb meid ümbritsevat maailma tõlgendama viisil, mis kinnitab meie olemasolevaid uskumusi. Pöörame rohkem tähelepanu andmepunktidele, mis vastavad nende tõekspidamistega, jättes samal ajal mugavalt tähelepanuta need, mis on nendega vastuolus.

Äriareenil tähendab see õnnelikud, elukestvad kliendid, kes probleemide ilmnemisel lõdvestavad teid. Nad on andestavamad, rohkem valmis nägema probleemi kui üksikut ebaõnnestumist. (Eelkõige kärbib eelarvamus mõlemat pidi – see raskendab ka kehva mainega ettevõtetel klientide negatiivsete meeleolude kiiret muutmist.)

Just sel põhjusel on Southwestil mõnevõrra selgem edasiminek võrreldes madalama reitinguga ja vähem armastatud lennufirmadega, nagu Spirit, mis on samuti lähiminevikus kogenud olulisi teenindushäireid. Kui selline ettevõte nagu Spirit pettumust valmistab, mõtlevad inimesed: "Oh, seal nad lähevad jälle!" Meie kinnituse kallutatus kujutab Spiriti ebaõnnestumist järjekordse kinnituspunktina lennufirma kehva maine kohta. Kui aga palju kõrgema reitinguga Southwestil on sarnane eksimine, näevad tarbijad seda tõenäolisemalt kui anomaaliat, mitte kui brändi määratlevat hetke.

Selguse mõttes võib öelda, et armastatud ettevõtted ei ole kaitstud kaubamärgi tuhmumise eest, mille võivad vallandada kõrgetasemelised kliendikogemuse ebaõnnestumised. (Kui Southwest on korduvalt massilise tühistamise episoode, mis on võrreldavad detsembri lõpus juhtunuga, will Liigutage nõela tarbijate arusaamadele.) Kuid tugev kaubamärgikapital, mis on loodud mitte nutika turunduse, vaid pidevalt suurepäraste kliendikogemuste kaudu, pakub selliste tormide ületamiseks abi.

Southwest, mida nii akadeemikud kui ka ärijuhid on aastakümneid hoolikalt uurinud, on meile aastate jooksul palju õpetanud, kuidas luua omanäolisi kogemusi, mis muudavad kliendid ja töötajad elukestvateks fännideks. Ehkki see ei pruugi olla platvorm, mida lennufirma oleks lootnud, pakuvad selle hiljutised võitlused järjekordset väärtuslikku õppetundi igale ettevõttele, mis ihkab suursugusust.

Jon Picoult on autor MULJETATUD KUNI KINNIDUD: 12 põhimõtet klientide ja töötajate elukestvateks fännideks muutmiseks. Liituge tema igakuise kliendikogemuse ja juhtimise e-uudiskirjaga siin.