3 asja, mida Elon Musk kontorisse naasmise kohta õigesti tegi (ja mõnel juhul ta eksis)

Oma isikule truuks jäädes on Elon Musk oma kirjaga oma töötajatele kontorisse naasmise kohta paraja segaduse tekitanud. Juhtimisgurud saavad analüüsida palju – ja paljutki, mis pole positiivne –, mis võib olla hoiatav nii juhtide kui ka töötajate jaoks. Kuid on mõned elemendid, mis pole nii valed ja mis väärivad põhjalikumat uurimist.

Mõned võivad väita, et missioon, mis näib väljendavat usalduse või austuse puudumist töötajate vastu ja esitab ultimaatumi, peab olema halb. Kuid ühiskonna sügavama mõtlemise ja kollektiivse analüüsi provotseerimisel on väärtust – nii et tasub vaeva näha asjade üle, mis põhinevad enamatel kui lihtsalt kõlapindadel või pealkirjadel.

Milles Musk valesti läks

Esiteks on ilmselgelt asju, mis lähevad vastuollu parimate juhtimisviiside ja tõhusate juhtimistavadega. Näiteks on ütlematagi selge, et inimeste usaldamine ja neilt parima ootamine pole mitte ainult parem motivatsiooni ja inspiratsiooni saamiseks, vaid ka tulemuste saamiseks.

Mitmed juhtimisteoreetikud ja praktikud on aastakümnete jooksul tõestanud Douglas McGregori Y-teooria juhtimise väärtust, mille kohaselt austatakse töötajaid ja eeldatakse, et nad tahavad teha suurepärast tööd. Isegi Muski kirja juhuslikul lugejal oleks raske kuulda, et see tuleb kohast, kus töötajaid põhimõtteliselt väärtustatakse.

Lisaks eksib Musk töötajate valiku, kontrolli ja paindlikkuse väärtuse osas. Üks pandeemia parimaid õppetunde on see, mil määral on elukvaliteet seotud töögraafiku paindlikkusega. Inimestele suurema valikuvõimaluse ja suurema kontrolli andmine selle üle, kus nad töötavad, millal ja kuidas nad töötavad, on seotud igasuguste tasudega alates töö kvaliteedist ja otsustest kuni kaasatuse ja õnneni – see kõik on inimestele kasulik, aga ka kasulik. äri.

Õppetunnid hübriidtööks

Kuid Muski kirjas on mõned asjad õiged.

Selgete ootuste seadmine

Paljud inimesed on pandeemiaga ja sellest tagasi tulles võidelnud ettearvamatuse, ebaselguse ja selguse puudumisega, mis on seotud äritegevuse ja tööga seotud ootustega. Neuroloogiliselt ihkavad inimesed kindlust ja kipuvad ebakindlust eemale hoidma. Ja inimesed on pettunud ettevõtetes, mis ei tea oma ootusi, kuidas ja millal tööd tehakse.

Kuigi paljud ettevõtted ei ole suutnud kehtestada selgeid ootusi kasumi suhtes – püüdes vältida töötajate vihastamist –, on paljud töötajad nendest niikuinii lahkunud –, teatades, et nad lihtsalt ei tea, millele loota või et nad lihtsalt ei saa edasi-tagasi asjadega hakkama. mõnest otsusest, mida nende ettevõtted (püüdsid) teha.

See on positiivne, kui juhid ja organisatsioonid võtavad kindla seisukoha. Inimesed eelistavad töötada koos teistega, kellel on tugev vaatenurk ja selge perspektiiv – isegi kui nad sellega ei nõustu. Ja nad eelistavad töötada tööandjate juures, kus on ka selgus. Isegi kui uudised on halvad või ebamugavad, tahaksid inimesed pigem teada, mis toimub ja milline on olukord, et saaks nendega ennetavalt tegeleda ja edasi liikuda.

Lõunas on suur kindlustusselts, mis hiljuti sai kaasamisuuringust teada, et 88% nende töötajatest olid väga hõivatud. Nad on suurepärane ettevõte ja valitud tööandja selles piirkonnas. Nende tegevjuht teatas, et nad tulevad tagasi kontorisse kolm päeva nädalas. Ta ütles: "Oleme peamiselt näost näkku ettevõte ja kui te ei taha kolm päeva nädalas kontoris olla, pole see ettevõte teie jaoks." Ta asus tugevale seisukohale ja kuigi kõik ei nõustunud sellega, hindasid nad teadmist, kus nad seisavad, ja neile antakse teavet juhuks, kui nende eelistused ei vasta tema ootustele.

Kaasavõetav sõnum: kujundage üles lugupidamise kultuur, suhtlege selgelt ja seadke ühemõttelised ootused. Andke inimestele paindlikkust, kuid määrake ka kaitsepiirded, mida inimesed näevad ja millele reageerida.

Juhtiv kaasamine ja inspiratsioon

Veel üks vähem tähelepanu pälvinud Muski kirja element on tema seisukoht, et kõrgemad juhid peavad olema kohal ja nähtavad. Selles on tal õigus. Konstruktiivseid produktiivseid kultuure iseloomustavad juhid, kes on ligipääsetavad ja kes modelleerivad oma valikute teed. Muidugi ei tähenda see, et juhid peavad olema ööpäevaringselt sisse lülitatud või kättesaadavad, kuid kui juhid on rohkem kättesaadavad, on see korrelatsioonis usaldusega. Lisaks, kui juhid on rohkem kohal, suudavad nad üles näidata rohkem empaatiat, sest nad on teadlikud ja seotud ümbritsevate inimestega – ning empaatia on omakorda korrelatsioonis töötajate vaimse tervise, innovatsiooni, kaasatuse, tootlikkuse ja hoidmisega.

Juhid on organisatsiooni jaoks olulised, sest nad on laseri all – olenemata sellest, kas nad kavatsevad olla või mitte. Inimesed jälgivad, mida juhid teevad, kuulavad, mida nad ütlevad, ja keskenduvad oma käitumisele, et saada signaale kultuuri ja organisatsiooni kohta, seega on juhtidel täita oluline roll.

Uus juhtimisoskus hübriidmaailmas loob ligipääsetavuse, läheduse ja seotuse tunde olenemata sellest, kus nad töötavad ja kui kaugel on nende töötajad või kolleegid. Usaldust ja suhteid on lihtsam luua näost näkku, kuid kindlasti on neid võimalik luua ka tehnoloogia abil. Tahtlikkuse, ajainvesteeringute ja protokollidega, mis põhinevad suhtluses nähtavuse ja järjepidevuse poole, on see osa uuest juhtimise tööriistakastist.

Kaasavõetav sõnum: looge tingimused, et juhid oleksid kohal, ligipääsetavad ja vastutulelikud olenemata sellest, kus inimesed töötavad.

Ühenduse kultuuride loomine

Muski kirja aluseks olev oletus on usk organisatsioonikultuuri ja ühendusse ning kindlus, et mõni näost näkku suhtlemine on kasulik inimestele ja lõpptulemusele. See kehtib ka uuringute kohaselt.

Olenemata sellest, kas inimesed on introverdid või ekstraverdid, vajavad nad füüsilise, kognitiivse ja emotsionaalse heaolu jaoks inimlikku sidet. Need sidemed tekivad sageli tööst ja neid on lihtsam näost näkku luua. Lisaks on inimestel asjatundlikkus ning töö on inimeste põhiline viis oma oskusi väljendada ja oma andeid kogukonna heaks panustada. Tihti tunnevad inimesed end rohkem väärtustatuna, kui tehakse tööd kolleegidega kõrvuti, sest nad saavad kohvipausi ajal luua juhusliku kontakti, saada töökaaslaselt positiivset mitteverbaalset kinnitust, mis virtuaalkõne puhul vastamata jääks või positiivse vastuse. noogutab juht kohvibaaris.

Muidugi saavad inimesed suhelda ka virtuaalselt, kuid kultuuri nüanss, kolleegidega õppimine ja koosolemisest tekkiv side on tugevam, kui see on isiklikult.

Võttes sõnum: kultuur ja sidemed luuakse võimsalt, kui inimesed on otse-eetris koos – mitte ainult isiklikult, vaid võimsalt isiklikult.

Kokkuvõtteks

Võib-olla suurim asi, millest Muski kiri puudust tunneb, on hübriidtöö väärtus üldiselt. Hübriid on mõlema maailma parim. See on paindlikkus ja elukvaliteet, mis tulenevad sellest, kui inimesed väldivad pendelrännet ja saavad kergemini osaleda laste jalgpallimängul või vabatahtlikul õhtusöögil, ja see on võimalus kolleegidega kontoris koos töötada, kui nad seda eelistavad.

Selgus, juhtimine ja kultuur on elemendid, mis aitavad kaasa positiivsele töökogemusele ning need peavad olema kombineeritud selliste oluliste teguritega nagu austus, usaldus ja töötajate väärtustamine. Töö on vastastikune suhe. Töötajad investeerivad suurepärastesse tulemustesse ja organisatsioonid vahetavad need palkade ja hüvitiste vastu, aga ka võimaluse eest töötajate kasvuks, suurepärasteks suheteks ja muutusteks, et anda olulisel moel panus.